PLM ist mehr als Produktdatenmanagement

Nein, ich habe das Schießpulver nicht erfunden. Ich weiß auch, dass die Überschrift eine Binsenweisheit ist, die eigentlich jeder kennen sollte. Und doch kann man sie nicht oft genug wiederholen, weil viele PLM-Implementierungen nie oder erst mit jahrelanger Verzögerung die Hürde des Produktdatenmanagements (PDM) nehmen und damit ihrem Anspruch, ein PLM-Projekt zu sein, eigentlich nicht gerecht werden. Continue reading “PLM ist mehr als Produktdatenmanagement”

Prozesse müssen künftig gelebt werden

Es gibt viele gute Grunde, ein PLM-System einzusetzen, aber einer, der immer wichtiger wird, ist das Thema Qualität. Vor ein paar Wochen ist die überarbeitete Qualitätsnorm ISO 9001:2015 veröffentlicht worden, die noch größeres Gewicht auf die Orientierung des Qualitätsmanagements an den Unternehmensprozessen und an den zu erwartenden Prozessergebnissen legt. Die Erfüllung der entsprechenden Anforderungen ist künftig zwingende Voraussetzung für die Zertifizierung der Unternehmen. Continue reading “Prozesse müssen künftig gelebt werden”

Mangelnde Effizienz in der Produktentwicklung

Die Innovationen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind teuer erkauft. Fast vier von zehn Entwicklungsprojekten laufen aus dem Ruder, was Liefertermine, Herstellungskosten, Entwicklungsbudgets oder Qualitätsvorgaben anbelangt; viele reißen die Meßlatte gleich mehrfach. Das sind die beunruhigenden Ergebnisse einer Studie von VDMA und Staufen AG zum Thema Lean Development im deutschen Maschinenbau. Sie zeigt außerdem ein sehr starkes Gefälle zwischen dem Durchschnitt der befragten Maschinen- und Anlagenbauer und der Spitzengruppe der besten 20 Unternehmen.

Mit freundlicher Genehmigung suphakit73, www.FreeDigitalPhotos.net
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Die Ergebnisse der Studie sind Wasser auf die Mühlen der PLM-Hersteller. Die Hälfte der acht untersuchten Handlungsfelder offenbart Verbesserungspotentiale, die durch den konsequenten Einsatz der PLM-Technologie erschlossen werden könnten. Eines knüpft unmittelbar an das Thema meines letzten Blogbeitrags an: Die Reduzierung der unnötig großen Variantenvielfalt durch intelligente Produktbaukästen, die sich vor allem auf die Herstellungskosten positiv auswirken würde. Zwar verwenden angeblich 80 Prozent der Unternehmen in der Produktentwicklung Modularisierung und Baukästen, aber die Module sind noch nicht produktübergreifend genug nutzbar.

“Die Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau entwickeln immer noch zu sehr aus dem Bauch heraus. Es fehlt ihnen die konsequente und systematische Steuerung von der Idee bis zur Produkteinführung “, urteilt Studienleiter Dr. Andreas Romberg von der Staufen AG. Diese Lücke im Innovationsprozess ließe sich durch ein PLM-integriertes Ideenmanagement relativ einfach schließen. Eine systematische Bewertung und Priorisierung von Ideen könnte die Innovationsrate verzehnfachen, weil die Unternehmen sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren würden. Das wäre auch deshalb nötig, weil im Maschinenbau nur sechs von 100 offizielle Ideen zu einem erfolgreichen Produkt werden.

Gerade kleinere Unternehmen verlieren sich oft im Kleinklein des Projektalltags und merken es nicht mal. Weniger als die Hälfte hat die gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekte professionell organisiert, obwohl ein effizientes Multiprojektmanagement maßgeblich zu einer Verbesserung der Termintreue beitragen würde. Die Projekte werden nicht nach Bedeutung, sondern Dringlichkeit abgearbeitet. Es fehlt es an der nötigen Transparenz im Projektgeschehen und an vor allem an belastbaren Kennzahlen, um die Projektfortschritte bewerten zu können. Und das obwohl die meisten PLM-Systeme heute umfassende Projektmanagement-Funktionen bereitstellen. Man muss sie halt auch nutzen.

Eines der Handlungsfelder, in dem die Maschinen- und Anlagenbauer noch besonders großen Handlungsbedarf aufweisen, ist das Shopfloor Management, verstanden als eine effektive und effiziente Kommunikation von Informationen, Störungen und Abweichungen nach festgelegten Regeln und unter Nutzung visueller Management-Techniken. Gerade einmal 30 Prozent der Unternehmen nutzen Shopfloor Management als zentrales Führungs- und Steuerungsprinzip des Lean Developments, obwohl es ein wichtiger Stellhebel für die fristgerechte Fertigstellung von Entwicklungsprojekten ist. PLM-Systeme erscheinen mir als die geeignete Plattform zu sein, um solche regelbasierten Kommunikationsprozesse abzubilden, zumal sie häufig schon Funktionen für das Issue Management beinhalten.

Natürlich ist die Effizienz in der Produktentwicklung des Maschinen- und Anlagenbaus nicht nur ein PLM-Thema. Die Studie zeigt eine Vielzahl von organisatorischen Ansatzpunkten für Effizienzverbesserungen auf, die ich hier nicht näher erläutern möchte. Wichtig erscheint mir aber hervorzuheben, dass PLM einen maßgeblich Beitrag dazu leisten kann, die Trefferquote von Entwicklungsprojekten in Maschinen- und Anlagenbau zu verbessern. Das ist die Voraussetzung, um nachhaltig innovativ zu sein.

Die Varianz beherrschbar machen

Die hohe Kunst des Variantenmanagements besteht darin, mit einem Minimum an Varianten die maximale Vielfalt kundenspezifischer Ausprägungen zu generieren. Und das möglichst auf Knopfdruck. Von diesem Ideal sind die meisten Unternehmen, die kundenspezifische Produktvarianten in Losgröße eins oder ganz geringen Stückzahlen herstellen, meilenweit entfernt. Meist erzeugen sie neue Varianten ausgehend von einer bestehenden Maschine oder Anlage, die den Wünschen des Kunden am nächsten kommt, in einem zeitaufwendigen Engineering-to-Order-Prozess. Das heißt, dass sie vielleicht nicht das ganze Rad, aber zumindest Nabe und die Felge ständig neu erfinden.

Das Ganze geschieht in aller Regel unter hohem Zeitdruck, weshalb niemand die Muße hat, sich über die Modularisierung und Standardisierung der Produktreihen Gedanken zu machen. Im günstigsten Fall werden dank Klassifizierung nach Sachmerkmalleiste, die mal vor über 20 Jahren eingeführt wurde, bestimmte Teile wieder verwendet. Trotzdem ist der Teilebestand mit der Variantenvielfalt immer weiter angewachsen.

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Eine Möglichkeit, die Variantenvielfalt einzudämmen oder zumindest besser beherrschbar zu machen, ist der Aufbau intelligenter Produktbaukästen. Geht nicht, gibt’s nicht, werden viele Hersteller von kundenspezifischen Maschinen und Anlagen sagen – dafür sind die Wünsche unserer Kunden viel zu unvorhersehbar. Richtig daran ist, dass sicher keines ihrer Produkte dem anderen gleich wie ein Ei dem anderen. Aber alle haben Schale, Luftkammer, Membran, Dotter, Eiklar und andere Komponenten, die sich mit ihren Ausprägungen in einem Baukasten abbilden ließen.

Selbst wenn man nur 70 Prozent eines Produkts aus dem Baukasten zusammenstellen kann, bedeutet das eine enorme Zeit- und Kostenersparnis für die Unternehmen. Und bessere bzw. besser an die Kundenbedürfnisse angepasste Produkte, denn die Ingenieure können sich auf die restlichen 30 Prozent Engineering-Arbeit konzentrieren. Die Wiederverwendung von vielen Komponenten und Funktionsmodulen hat außerdem den Vorteil, dass sie nicht erneut validiert zu werden brauchen, was im klassischen Engineering-to-Order-Prozess ein wichtiger Zeitfresser ist, insbesondere wenn bei der Validierung Probleme entdeckt werden, die spät im Prozess behoben werden müssen.

Produktbaukästen fallen nicht vom Himmel, sondern müssen systematisch aufgebaut werden. Das erfordert in aller Regel ein Reengineering der bestehenden Produkte, die so strukturiert werden müssen, dass mit einem Minimum an Varianten ein Maximum an kundenspezifischen Ausprägungen erzeugt werden kann. Ganz wichtig dabei ist, sich darüber Gedanken zu machen, welche Varianz wirklich benötigt wird. Viele Unternehmen bieten eine historisch gewachsene Produktvielfalt, die vom Kunden eigentlich gar nicht in ausreichender Zahl nachgefragt wird. Diese hausgemachte Vielfalt muss erst mal bereinigt werden.

Die Automobilindustrie mag sich momentan nicht gerade als Vorbild eignen, aber in punkto Standardisierung und Modularisierung der Produkte kann man sicher von ihr lernen. Dank Produktplattformen, Längst- und Querbaukästen schaffen es VW & Co., mit einer beherrschbaren Varianz eine wachsende Zahl von Fahrzeugmodellen mit immer mehr kundenindividuellen Konfigurationen anzubieten. Der Nachteil dieser Systematik ist natürlich, dass Software-Algorithmen zur Manipulation des Schadstoffausstoßes plötzlich in Millionen von Fahrzeugen stecken.

Maschinen- und Anlagenbauer werden die Modularisierung und Standardisierung nicht so weit treiben können, dass sie alle Kundenwünsche aus dem Baukasten bedienen. Umso wichtiger ist eine klare Festlegung dessen, was an kundenindividuellen Varianten zulässig sein soll. Und die entsprechende IT-Unterstützung: Die Kombination von Configure- und Engineering-to-Order-Prozess erfordert nach Ansicht von Experten ein leistungsfähiges, PLM-gestütztes Variantenmanagement.

Engineering-getriebene Unternehmen benötigen ein PLM-System, um die Baukastensystematik abzubilden und über den Produktlebenszyklus zu pflegen. Es reicht nicht, die Produktbaukästen einmal aufzubauen. Sie müssen leben und sich mit den Marktanforderungen verändern, sonst werden sie zu einem Innovationshindernis.

Der Unterschied zwischen Software und erfolgreicher Software?

Mountain landscape with snow and clear blue sky

Die Einführung von neuer Software ist in aller Regel kein Selbstzweck. Die Treiber in den Unternehmen verfolgen konkrete Ziele rund um wichtige Kenngrößen wie Zeit, Kosten und Qualität. Ein gutes Change Management dient dann dazu, die Fachbereiche und Mitarbeiter von diesen Zielen zu überzeugen und sie zu motivieren und „mitzunehmen“.

Unsere Erfahrungen und die vieler anderer Software-Anbieter und Berater zeigen: entscheidend ist außerdem, wie ein neues Werkzeug überhaupt eingesetzt werden soll: als bloßer Ersatz im Rahmen von ansonsten unveränderten Strukturen und Arbeitsweisen, oder – besser – mit dem Ziel, die Potenziale der Werkzeuge möglichst optimal zu nutzen, auch wenn dies weitergehende Veränderungen bestehender Arbeitsweisen erfordert.

Der sehr lesenswerte Beitrag von Stefan Thomke „High-Tech Tools Won’t Automatically Improve Your Operations“ in der Online-Ausgabe von Harvard Business Review geht diesem Aspekt nach. Er schreibt:

While it is encouraging to see this rapid progress, tools — no matter how advanced — do not automatically confer benefits on organizations. They must be integrated into systems and routines that are already in place. Tools are embedded within the organizations that deploy them as well as the people that use them. When integrated incorrectly, they can actually inhibit performance.

Ein nettes Bild von Thomke bringt die Sache auf den Punkt. Ein Ferrari hilft mir nicht, schneller zur Arbeit zu kommen, solange ich mich nicht um eine andere Route abseits der üblichen Staus kümmere. Zudem liefert Thomke anschauliche Beispiele auch aus dem Bereich der Produktentwicklung mit.

Change Management ist in seiner Substanz also nicht nur gutes Projektmarketing, sondern ist weit mehr als das. Es geht um die oft substantielle Veränderung der eigenen, bisherigen Arbeitsweise und dem Aufbau des Vertrauens der Mitarbeiter darin, dass neue Arbeitsweisen verlässlich funktionieren und tatsächlich die konkreten Vorteile bieten, die auf den PowerPoint-Folien angepriesen wurden. Je größer die Unterschiede sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine solche Veränderung mehr Zeit und mehr aufeinander folgende Schritte benötigt.

Thomke: „Advanced tools can transform the way you run innovation and operations. But it’s the way you manage the tools and the people that use them that will unlock, or hold back, their potential”.

PLM muss große und kleine Fische unterstützen

Von PLM-Lösungen für den Mittelstand zu sprechen, verleitet leicht zu falschen Schlüssen. Mittelständische Unternehmen haben grundsätzlich die gleichen PLM-Anforderungen wie Großunternehmen, denn sie entwickeln ähnlich komplexe Produkte, meist in einer riesigen Zahl kundenspezifischer Ausprägungen. Sie sind als Zulieferer in komplexe globale Wertschöpfungsketten eingebunden und haben oft selbst Entwicklungs- oder zumindest Fertigungsstandorte in anderen Ländern. Und sie müssen in aller Regel dieselben Qualität- und Compliance-Anforderungen erfüllen wie ihre Auftraggeber. Deshalb brauchen sie keine funktional abgespeckten PLM-Lösungen, die sich im wesentlichen auf CAD-Daten- und Dokumenten-Management und vielleicht ein paar  Workflows beschränken, sondern das volle PLM-Programm. Nicht von ungefähr haben einige PLM-Hersteller ihre schnell geschnürten Mittelstandspakete wieder in der Versenkung verschwinden lassen.

bigfishNatürlich gibt es Unterschiede. Mittelständische Unternehmen haben normalerweise keine großen IT-Abteilungen, die ein monatelanges PLM-Projekt unterstützen können. Die Implementierung liegt meist in den Händen junger, engagierter Mitarbeiter aus den Fachabteilungen, die über wenig Erfahrung im Projekt- und Change-Management verfügen. Dafür sind, im Unterschied zu Großunternehmen, die Mauern zwischen den Abteilungen weniger hoch, so dass sich abteilungsübergreifende Prozesse einfacher reorganisieren lassen. Und die Geschäftsleitung ist erfreulich oft nahe am PLM-Projektgeschehen und stärkt dem Projektteam in kritischen Phasen den Rücken.

Was bedeutet das nun für die PLM-Hersteller und Ihre “Mittelstandslösungen”? Zunächst einmal brauchen sie kompetente Mitarbeiter mit Projekterfahrung, die den Kunden bei der Umsetzung der Projektschritte beraten und unterstützen und gegebenenfalls sogar die (Co-)Projektleitung übernehmen können. Agilität ist die Stärke des Mittelstands – das muss auch für das Projektmanagement gelten. Voraussetzung ist natürlich ein PLM-System das von der Software-Architektur und den Entwicklungswerkzeugen ein agiles Vorgehen bei der Implementierung zulässt.

Vorkonfigurierte Lösungen haben den Vorteil, dass sie sich schnell ausrollen lassen. Aber dieser Vorteil darf nicht durch mangelnde Flexibilität erkauft werden. Natürlich kann es zweckmäßig sein, die Prozesse im Zuge der PLM-Implementierung auf den Prüfstand zu stellen, aber wenn es sich um erprobte Prozesse handelt, die vielleicht sogar einen Vorsprung des Unternehmens im Wettbewerb ausmachen, muss die Software diese Prozesse abbilden können.

Was den Funktionsumfang anbelangt, so ist eine modulare Plattform mit Basisfunktionalität und ergänzenden Anwendungsmodulen die beste Gewähr für eine skalierbare PLM-Installation, die mit den Anforderungen des Unternehmens wachsen kann. Die Möglichkeit, Funktionalität nachzurüsten, beschleunigt den Rollout und verkürzt den ROI. Ich habe in den letzten Monaten verschiedene Unternehmen besucht, die das Projektmanagement zunächst nur als Struktur für eine projektorientierte Ablage der Daten und Dokumente produktiv genutzt haben, um erst im zweiten Schritt ein umfassendes Projektmanagement mit Terminverfolgung, Kostenkontrolle und Aufwandserfassung zu implementieren. In einigen Fällen werden inzwischen sogar Vertriebsprojekte im PLM-System angelegt, so dass der gesamte Produktentstehungsprozess von der Angebotsphase bis zur Auslieferung durchgängig unterstützt wird.

Interessanterweise sieht man solche umfassenden PLM-Implementierungen häufiger im Mittelstand als bei Großunternehmen. Das wiederum hängt meiner Einschätzung nach mit den flacheren Strukturen zwischen den Abteilungen und der größeren Aufmerksamkeit des Managements für das PLM-Thema zusammen. Wenn sich mittelständische Unternehmen für eine PLM-Implementierung entscheiden, werden die Projekte in aller Regel sehr konsequent durchgezogen. In diesem Sinne würde man sich mehr “Mittelstandslösungen” bei Großunternehmen wünschen.

Warum einfach, wenn’s auch kompliziert geht

Deutschen Ingenieuren wird oft vorgeworfen, dass sie zum Over Engineering neigen. Leider nicht ganz zu Unrecht. Das ist aber nicht allein ihre Schuld, sondern auch die ihrer Vorgesetzten (meist selber Ingenieure), die nicht immer in der Lage sind, den ihren Mitarbeiter in die Ingenieurswiege gelegten Kreativtrieb zu bremsen oder wenigstens in die richtigen Bahnen zu lenken. (Oh, ich sehe schon, dass ich mir mit diesem Blogbeitrag keine Freunde machen werde:-)).

Deutsche Unternehmen, die zum Beispiel eine einfache (und kostengünstige) Produktvariante für den asiatischen Markt entwickeln wollen, überlassen das nicht selten ihren polnischen oder tschechischen Ingenieuren. Und das nicht etwa deshalb, weil die weniger kosten (das natürlich auch), sondern weil sie eher in der Lage sind, sich weniger komplexe Lösungen auszudenken. Manchmal werden diese Produkte sogar reimportiert, weil die Unternehmen plötzliche entdecken, dass es auch in unserer entwickelten Welt Bedarf für einfache und preisgünstige Lösungen gibt. Die Amerikaner nennen diesen Trend Reverse Innovation.

Mit freundlicher Genehmigung supakitmod, www.FreeDigitalPhotos.net
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Natürlich muss man zur Verteidigung der westlichen Welt und ihrer Ingenieure sagen, dass sie letztlich nur das entwickeln, was wir als (deutsche) Konsumenten für teures Geld zu kaufen bereit sind. Vielleicht sollte ich die Klammer weglassen, denn ich bin der festen Überzeugung, dass Phänomene wie die Mass Customization, das heißt die kundenindividuelle Konfiguration (wenn nicht gleich Entwicklung) von in Serie zu fertigenden Produkten, eigentlich eine Erfindung deutscher Ingenieure ist. So wie übrigens auch die deutsche Antwort auf die damit verbundene, fertigungstechnische Herausforderung: Industrie 4.0.

Beweise? Fragen Sie doch mal bei einem der deutschen Premium-Automobilhersteller nach, ob er nordamerikanischen oder asiatischen Kunden die gleichen Konfigurationsmöglichkeiten für seine Fahrzeuge einräumt wie seinen deutschen Kunden? Pustekuchen. Da wird oft schon der langen Lieferzeiten wegen mit vorkonfigurierten Paketen gearbeitet.

Richtig ist aber, dass die Ingenieure in kaum einer Branche so kreativ sein dürfen wie in der globalen Automobilindustrie. Trotz modularer Längs- und Querbaukästen und anderer Anstrengungen zur Eindämmung der Variantenvielfalt werden viele Dinge in einer zumindest für Laien unfassbar großen Varianz entwickelt, was den allseits bekannten Rattenschwanz an Kosten für Fertigung, Einkauf, Lagerhaltung und Verwaltung der eigentlich redundanten Teile nach sich zieht.

Ein schönes Beispiel dafür habe ich neulich beim Besuch eines bekannten Herstellers von Kabelbindern und -befestigungssystemen entdeckt. Das Unternehmen hat einen innovativen Befestigungsclip für Kabelsätze entwickelt, der in ovale Löcher unterschiedlicher Größe in unterschiedlichen Fahrzeugmarken und -modellen passt. Warum, fragte ich mich, müssen die Löcher für die Befestigungen der Kabelsätze eigentlich unterschiedlich groß sein? Könnte man sich da nicht auf einen Standard einigen oder – besser noch – einfach die Vorgaben der Verkabelungsspezialisten übernehmen? Die wissen doch am besten, welche Kräfte so eine Befestigungssystem aushalten muss. Aber nein, es muss eine kundenindividuelle Lösung sein.

Möglicherweise liegt es daran, dass die Ingenieure nicht wissen, welche Lösungen es von der Stange gibt und wie viel Geld sie durch ihre Verwendung sparen könnten. Und wie viel Zeit, denn geprüfte Komponenten müssen nicht mehr aufwendig abgesichert werden, bevor sie verwendet werden können. Dazu bräuchten sie aus ihrem PLM-System heraus den Zugriff auf leistungsfähige Bauteil-Bibliotheken, in denen sie anhand technischer Parameter die passenden Kaufteile suchen und am besten gleich verbauen können. Und die sie auch darüber informieren, welche ähnlichen Komponenten auf Lager sind und alternativ verbaut werden könnten. Solche Bibliothekssysteme gibt es zwar, aber sie werden offensichtlich noch zu wenig genutzt. Sonst müssten sich die Ingenieure das Leben nicht so schwer machen.

Der Fortschritt ist ein Walkürenritt

Den Fortschrittsglauben meiner technikverliebten Freunde und Kollegen teile ich nur bedingt. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir jeden Fortschritt mit lauter kleinen Rückschritten erkaufen. Vor ein paar Tagen, als mein “alter” DVD-Player plötzlich seinen Geist aufgab, ist mit das wieder bewusst geworden. Das No-Name-Gerät hatte einen analogen Audio-Ausgang mit zwei Cinch-Buchsen, so dass ich ihn an meine (wirklich alte) Stereo-Anlage anschließen und mir Filme mit guter Musik über die Boxen anhören konnte. Da klang Wagners Walkürenritt in Apocalyse Now noch mal so gut.

Jetzt habe ich einen nagelneuen Blu(e)-Ray-Player von einem namhaften koreanischen Hersteller, den ich sogar ins WLAN hängen kann. Aber statt der Cinch-Buchsen hat er nur noch einen digitalen Coaxial-Ausgang, und in dem ganzen Medienmarkt war kein Mitarbeiter in der Lage mir zu erklären, wie ich das Gerät wieder an meine Stereo-Anlage anschließen kann. Einer meinte, ich solle das Audiosignal doch am Euro Connector des Fernsehers abgreifen und in den Receiver einspeisen, worauf mir der Song von Mike Krüger in den Sinn kam: “Sie müssen erst den Nippel durch die Lasche ziehen…”

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Smart Connected Systems stelle ich mir anders vor. Vielleicht hätte ich einen der Kunden fragen sollen, die – wenn man der Werbung besagten Marktes Glauben schenken darf – nicht blöd sind. Der hätte mir dann gesagt, dass ich dafür ein Zusatzgerät benötige, das ich im Spezialhandel suchen muss und das mehr kostet als der neue Player. Aber zum Glück gibt es ja heute das Internet, um die Probleme zu lösen, die man vor dem Internet-Zeitalter nicht hatte. Und wo man den Digital Audio Converter dann auch gleich online bestellen kann.

Sie werden sich sicher fragen, was das alles mit PLM zu tun hat? Ich überlege auch schon die ganze Zeit fieberhaft, wie ich die Kurve kriege. Nun, zunächst einmal macht das Beispiel einmal mehr deutlich, warum wir PLM so dringend benötigen. Es gibt keine einfachen Lösungen mehr – alles wird komplizierter, und ohne PLM sind wir einfach nicht mehr in der Lage, die Komplexität zu beherrschen.

Zwingend erforderlich ist die Integration eines leistungsfähigen Anforderungsmanagements in die PLM-Systeme, damit unsere Kundenbedürfnisse endlich besser erfasst werden. Allerdings befürchte ich, dass mein Wunsch nach Anschluss des Players an eine klassische Stereo-Anlage spätestens bei der Priorisierung der erfassten Anforderungen dem Mainstream zum Opfer fallen würde. Stereo-Anlagen sind halt “mega-out”, wie meine Kinder sagen würden. Die hören Musik mit Handy und Knopf im Ohr und wissen deshalb gar nicht mehr wie gut Musik aus Boxen klingen kann.

Ich kann nur hoffen, dass irgendein Hersteller sein Player-Portfolio PLM-gestützt managt und dank eines integrierten Variantenmanagements in der Lage ist, eine meinen Anforderungen entsprechende Produktvariante zu konfigurieren. Es wird doch ständig von Mass Customization geredet – davon dass Massenprodukte immer variantenreicher werden, um individuelle Kundenanforderungen zu erfüllten. Das mag für deutsche Premium-Fahrzeuge und deutsche Premium-Maschinen sicher lohnenswerter sein, als für elektronische Massenware aus dem fernen Korea, die – das muss man der Fairness halber sagen – sehr viel Leistung für wenig Geld bietet. Aber mit Elektronik und Software lässt sich Varianz doch angeblich viel preisgünstiger abbilden als in Hardware.

Das Problem ist, dass die Lebenszyklen elektronischer Konsumgüter im Ladenregal so kurz sind, dass man kaum Zeit hat, sie zu managen. Ihre Lebensdauer ist hingegen wesentlich länger, was dazu führt, dass in unseren Haushalten Produkte unterschiedlicher Generationen zusammenleben. Wir brauchen also ein generationenübergreifendes Produktfamilien-Management. Und wir brauchen ein PLM-gestütztes Systems Engineering, das die Connectivity-Konflikte zwischen unterschiedlichen Produktgenerationen berücksichtigt.

Nachtrag: Ich habe meinen alten, voll funktionsfähigen Receiver inzwischen dem Fortschritt geopfert und ein Gerät mit digitalem Audio-Eingang bestellt – in der Gewissheit, dass es nicht besser klingen, dafür aber höchstens halb so lange halten wird. Zum Glück dürfte dank PLM zumindest die Recyclingfähigkeit sichergestellt sein.

Wohin mit der Fertigungsstückliste?

In Fachkreisen wird seit einiger Zeit lebhaft darüber diskutiert, wo die Fertigungsstückliste eigentlich hingehört. Da diese Diskussion im wesentlichen auf Englisch geführt wird, ist allerdings meist von Manufacturing Bill of Material bzw. mBOM die Rede. Spontan würde man sagen, sie gehört ins ERP-System, weil das ERP-System – oft in Verbindung mit einem MES-System (Manufacturing Execution System) – die Fertigungsprozesse steuert und weil es das bevorzugte Werkzeug der Mitarbeiter im Unternehmen ist, die für die Steuerung dieser Prozesse verantwortlich sind. Aber die Sache ist nicht ganz so einfach.

Fertigungsstücklisten werden immer seltener von Hand im ERP-System angelegt. Meist sind sie das Ergebnis einer Produktstruktur, die im 3D-CAD-System wächst. Der PLM-Einsatz hat in vielen Unternehmen zu einem arbeitsteiligen Stücklistenmanagement geführt: Die Konstruktionsstückliste (Engineering Bill of Material oder kurz eBOM) wird im PLM-System angelegt und ab einem bestimmten Reifegrad an das ERP-System übergeben, um die mBOM abzuleiten. Je nach Prozess-Anforderungen wird sie im ERP-System nicht nur um Positionen wie den berühmten Tropfen Öl ergänzt, sondern sogar in ihrem Aufbau verändert.

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Die quasi automatische Erzeugung bzw. Ableitung der Stücklisten spart Zeit und vermeidet Fehleingaben. Bei technischen Änderungen verursachen die Unterschiede zwischen eBOM und mBOM jedoch einen erheblichen Aufwand für die Synchronisation der redundanten Stücklisten-Informationen in den verschiedenen IT-Systemen. Das umso mehr, wenn die eBOM auf mehrere, werkspezifische mBOMs abgebildet werden muss, weil ein und dasselbe Produkt an verschiedenen Standorten mit unterschiedlichen Zutaten und nach unterschiedlichen Rezepten produziert wird.

Der Leidensdruck bei der Stücklisten-Synchronisation ist nicht in allen Unternehmen gleich groß. Insbesondere Hersteller von komplexen Produkten mit langen Lebenszyklen, die viel Re-Engineering und Re-Konfiguration betreiben, beklagen sich oft über die mangelnde ERP-Unterstützung bei Änderungen an den Fertigungsstücklisten. Auch Unternehmen, die an ihren global verteilten Fertigungsstandorten separate ERP-Systeme oder -Instanzen nutzen, vermissen ein übergreifendes Stücklistenmanagement, um Änderungen schnell und sicher an die Werke kommunizieren zu können. Noch schwieriger ist die Synchronisation zwischen eBOM und mBOM, wenn sich die Entwicklung und Fertigung über eine lange Zulieferkette verteilen, was heute vielen Branchen der Fall ist.

Das arbeitsteilige Stücklistenmanagement wird deshalb zunehmend in Frage gestellt – bis hin zu der Überlegung, ein so genanntes Master Data Management (MDM) für die Verwaltung sämtlicher Stücklisten-Ausprägungen aufzusetzen. So charmant die Idee ist, ich glaube nicht, dass wir dafür ein neues IT-System brauchen. Die Frage, wo die Fertigungsstückliste hingehört, ist nämlich im Prinzip falsch gestellt. Natürlich gehört sie irgendwann ins ERP- oder auch ins MES-System, damit das Produkt gefertigt werden kann. Worum es eigentlich geht ist, die Anlage der Fertigungsstückliste(n) und die Synchronisation zwischen mBOM und eBOM in einem System zusammenzuführen, das in der Lage ist, mehrere Stücklisten-Sichten zu verwalten und zu synchronisieren, um den Abstimmungsaufwand zu minimieren.

Meines Erachtens ist das keine Frage der Ideologie, sondern eine ganz pragmatische Entscheidung, die das Unternehmen entsprechend seiner Anforderungen und seiner IT-Landschaft fällen sollte. Wenn das ERP-System die Abbildung unterschiedlicher Sichten nicht oder nur ungenügend unterstützt, das PLM-System aber entsprechende Funktionen bietet, dann spricht nichts dagegen, die Hoheit über die Fertigungsstückliste an das PLM-System zu übertragen. Im Gegenteil, es spricht sogar einiges dafür – zum Beispiel die Möglichkeit, eBOM und mBOM im PLM auch mit der Service-Stückliste zu synchronisieren, die wieder ganz anders aufgebaut sein kann.

Verbesserungen am laufenden Band

Der Ausdruck “am laufenden Band” stammt – so möchte ich mal vermuten – aus der Welt der Fertigung, hat sich aber dank Rudi Carrell zu einem stehenden Begriff für alles entwickelt, was in rastloser Unruhe ist. Vielleicht sollte man besser von Verbesserungen im laufenden Betrieb sprechen. Denn darum geht es, wenn Unternehmen ihre funktionierenden PLM-Installationen weiter ausbauen und verbessern.

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Neulich sprach ich mit dem Projektleiter eines mittelständischen Schweizer Unternehmens, das im vergangenen Jahr eine umfassende PLM-Lösung einschließlich Projektverwaltung implementiert hatte. Unmittelbare Nutzeneffekte waren eine bessere Prozessdurchgängigkeit und Datenkonsistenz. Inzwischen hat das Unternehmen sein Änderungsmanagement dahingehend erweitert, dass bei Freigabe der Änderung eines Artikels die Stücklisten von allen Produkten, in denen dieser Artikel verbaut ist, automatisch aktualisiert werden. Die Zeiteinsparungen durch die Neuerung sind nicht gewaltig, weil man auch früher schon Sammeloperationen ausführen konnte, aber die erweiterten Änderungsmanagement-Funktionen befreien die Anwender von lästigen Routinetätigkeiten. Vor allem aber sind sie die Grundlage für die Abbildung des gesamten ECM-Prozesses (Engineering Change Management) in einem elektronischen Workflow, von dem das sich Unternehmen sich eine spürbare Verkürzung der Durchlaufzeiten von Änderungen verspricht. Sie soll der nächsten Ausbaustufe umgesetzt werden.

Die Moral von der Geschichte ist, dass PLM-Projekte eigentlich nie zu Ende gehen. Es müssen im laufenden Betrieb immer wieder neue Wünsche und Bedürfnisse umgesetzt werden, und sei es nur deshalb, weil sich die Anforderungen des Unternehmens mit der Zeit verändern. Eines ist allerdings sicher: Es werden nie weniger, sondern immer mehr, weshalb sich der Funktionsumfang der PLM-Installationen ständig vergrößert. Wer hätte vor ein paar Jahren gedacht, dass Themen wie Anforderungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Projektmanagement oder Qualitätsmanagement mal zu den PLM-Funktionen gehören würden.

Mit wachsendem Funktionsumfang wächst der Kreis der PLM-Anwender und er wird heterogener. Im Unterschied zu den Ingenieuren, die zu den Power Usern gehören, greifen viele andere Anwendergruppen nur gelegentlich auf PLM-Informationen zu. Sie brauchen eine einfache, intuitiv zu bedienende Benutzeroberfläche, in der sie sich ohne Lernaufwand zurecht finden. Dieser Anforderung werden viele PLM-Systeme immer noch nicht ganz gerecht, was sich negativ auf die Akzeptanz auswirkt.

Auch seitens des Managements ergeben sich neue Anforderungen an die PLM-Systeme. Die Führungskräfte wollen vielleicht ihre Entscheidungen mit Hilfe von Kennzahlen besser absichern, die sich aus den oft beiläufig erfassten Informationen im PLM destillieren lassen. Oder sie wollen eine Multiprojektsicht auf alle laufenden und geplanten Entwicklungsprojekte haben, um Prognosen über die weitere Geschäftsentwicklung machen zu können.

Was bedeutet das für die PLM-Systeme und ihre Hersteller? Zunächst einmal, dass sie wachstumsfähig sein müssen. Mit den monolithischen Software-Architekturen der Vergangenheit ist es kaum möglich, den erweiterten Funktionsumfang in einer angemessenen Zeit bereitzustellen. Notwendig sind modulare Software-Plattformen, die sich schnell und flexibel um neue Anwendungsmodule ergänzen lassen. Notwendig sind leistungsfähigere Programmierwerkzeuge, mit denen der Kunde oder sogar ein Third-Party-Entwickler zusätzliche Module entwickeln kann, ohne die Update-Fähigkeit der Lösung zu verbauen. Notwendig ist aber auch und vor allem mehr Offenheit der PLM-Systeme, um Fremdanwendungen leichter integrieren zu können, denn die Hersteller werden auf Dauer nicht den gesamten Funktionsumfang aus eigener Kraft bereitstellen wollen oder können.