News – CONTACT Software Blog

#workfromhome – How does our software development work together now?

At CONTACT we believe that personal and informal interaction of people is an important success factor in complex technical projects – and without doubt this includes the development of our own software products. We therefore attach great importance to giving our teams the opportunity to meet with their colleagues in their offices, our meeting rooms or in places like the “Red Sofa”. All this came to an abrupt and hopefully temporary end through Corona.

Home office for everyone
After initial preparations in the days before, CONTACT decided over the weekend of 14-15 March to let all employees work from home. In contrast to many of our customers, “Work from Home” meets particularly favourable conditions at a software manufacturer: There is no production where material has to be moved, and software as a “virtual” product can in principle be processed anywhere in the world.

As an IT company, we naturally have a suitable and efficient technical infrastructure, and apart from a few necessary hardware transports of workstations, screens and so on, the software development and also the other areas at CONTACT were ready for use in less than a day.

In addition to our headquarter in Bremen, we operate development sites in Munich, Cologne, Paderborn and Stuttgart and frequently work together with external partners. That’s why means of communication such as e-mail, telephoning via Voice-over-IP, Microsoft teams and so on are an daily routine for our technology-aware software developers anyway.

What really holds our development together, however, are the common processes and procedures, and the associated systems. The most important business platform is our in-house installation of CONTACT Elements, or CEDM for short. Everything we do converges there, and all other IT systems are connected to CONTACT Elements.

CONTACT Elements’ Activity Stream enables us to share information and documents quickly and efficiently.

Products
Each software component of CONTACT Elements is listed as a product in our Elements in-house installation. We manage the source code of our business applications in Git or Subversion repositories, which are linked to the product object. Errors or change requests for the software products that arise from the field are managed as “Change Requests” in Elements. If these lead to code changes, a direct link is created between a change request and a source code change (a “commit”) in Git or Subversion. Of course, we also keep a list of product releases and their maturity level in CONTACT Elements.

Our development processes are highly automated and, by nature, completely digital. We operate many other systems that automatically build, test and measure software. All these systems are directly or indirectly connected to CONTACT Elements.

Every hour that a developer spends maintaining or further developing a software component is recorded in CONTACT Elements. This way we always have an overview of the extent to which we invest in software components and what the maintenance costs are.

Projects
Our development methodology combines several agile methods with extensions specific to our company. It is called “Revolution” and is stored in CONTACT Elements by templates for projects that can be adapted by “Tayloring”. In “Revolution” there are also a number of deliverables, which are defined in CONTACT Elements as documents from templates. We create requirements as specifications in CONTACT Elements’ requirements management. Project planning is done in iterations, which are planned and processed with task boards.

*Task board for a current development project at CONTACT*.

As a result, all information that is important for our development can be found in one system and linked together. All employees are well acquainted with the terms, are able to access the relevant information at any time and are guided by the systems to the right next activities.

Conclusion
In the current crisis, this system and process landscape creates trust and the ability to act. It has enabled us to switch to remote work practically from one moment to the next without any distortions. In addition, thanks to the willingness of our staff to change and the already existing tendency towards technical tools of communication, we have succeeded in shifting personal interaction and meetings to the Internet via video chats and web conferences.

Innovationen managen – Flops vermeiden

Der Erfolg hat viele (Mütter und) Väter, der Misserfolg ist immer ein Waisenkind, lautet eine englische Redewendung. Leider ist sie missverständlich. Der Misserfolg hat nämlich mindestens ebenso viele Väter wie der Erfolg, nur dass sie normalerweise den Vaterschaftstest verweigern. Das gilt auch für das Scheitern von Produktinnovationen, das viele Ursachen haben kann. Tina Müller, die neue Marketing-Chefin von Opel, und Marketing-Professor Hans-Willi Schroiff haben die wichtigsten Gründe in einem Buch (Warum Produkte floppen) zusammengetragen.

Ein neues Buch zu einem altbekannten Problem zu schreiben ist keine besonders innovative Idee. Aber wenn es stimmt, dass 60 bis 80 Prozent der neu eingeführten Produkte floppen, wie Müller in einem Interview behauptet (http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/opel-managerin-mueller-innovation-ist-jeden-tag/8953402.html), dann ist das Thema zweifellos relevant. Und Relevanz für die Zielgruppe ist neben der Einzigartigkeit ein wesentliches Kriterium für erfolgreiche Produkte oder Innovationen. Wobei von erfolgreichen Innovationen zu sprechen eigentlich ein Pleonasmus ist: Nach Joseph Schumpeter ist Innovation nämlich nicht die Erfindung, sondern die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung. Was sich nicht durchsetzt bzw. keinen Erfolg hat, ist also keine Innovation.

ID-10061597 — Mit freundlicher Genehmigung von nokhoog_buchachon, www.freedigitalphotos.net

Paradoxerweise ist der Erfolg (von Innovationen) zugleich ein Floprisiko, weil sich erfolgreiche Organisationen scheuen, Dinge anders zu machen, während sich die Welt um sie verändert. Deshalb laufen gerade erfolgreiche Unternehmen laut Müller Gefahr, den Zug zu verpassen. Sie ruhen sich gewissermaßen auf ihren innovativen Lorbeeren aus und versuchen sie, durch schrittweise Neuerungen frisch zu halten, statt den nächsten Innovationssprung zu wagen. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele: Marktführer Nokia hat den Trend zum Smartphone regelrecht verschlafen und Sony war mit dem Walkman so erfolgreich, dass das Unternehmen das Potential des MP3-Formats für die Geschäftsmodellinnovation übersehen hat.

Für die konstant hohen Flopraten gibt – wie gesagt – viele Ursachen. Die meisten Fehler werden schon in der Konzeptphase gemacht, wie Müller sagt, aber selbst ein relevantes und einzigartiges Produkt kann scheitern, wenn es nicht mit der Markenstrategie harmoniert oder das Unternehmen die falsche Vertriebs- und Marketingstrategie wählt. Und dann gibt es Produkte, die im Test begeistern, und trotzdem im Markt floppen, weil die Konsumenten Kaufentscheidungen nicht unbedingt rational treffen. Deshalb sind die Unternehmen ja so daran interessiert, unsere Big Data-Spuren in Internet und Sozialen Medien auszuwerten, um uns auf die Schliche zu kommen.

Eine Frage bzw. die Antworten fand ich aus PLM-Sicht besonders interessant, weshalb ich sie hier wörtlich zitiere. Was wichtiger sei, die Anzahl der Produktideen oder die Qualität des Innovationsmanagements?

Müller: Unternehmen brauchen am Anfang des Innovationsprozesses, bevor sie über das Konzept sprechen, rund 1000 Ideen, damit überhaupt irgendwas dabei ist, was sich lohnt weiterzuentwickeln. Wenn diese erste Stufe, die mehr auf Quantität geht, durchlaufen ist, dann muss es in einem recht engen und strukturierten Innovationsprozess weitergehen, weil sonst noch viel mehr Fehler gemacht werden. Das heißt, die Qualität des Innovationsmanagements ist genau so wichtig wie die Breite der Ideen im Anfangsstadium.

Schroiff: […] ohne diese 1000 Ideen hätte man nicht die zehn, die am Ende des Tags das Zünglein an der Waage für den Erfolg sind. Es ist ganz wichtig, dass die Leute nicht denken, ich muss jetzt mal zehn gute Ideen bekommen. Nein. Sie brauchen diese 1000 Ideen und die müssen immer weiter geschmiedet werden. Es ist nicht richtig, einmal im Jahr eine Woche über Innovationen nachzudenken. Innovation ist jeden Tag. Wenn man das nicht lebt und als Kultur verankert, wird es schwierig mit kontinuierlichen Innovationen. Deshalb braucht man einen ständigen Nachstrom an Ideen, um sagen zu können, das machen wir nicht. (Quelle: Handelsblatt online, 28.10.2013)

Das heißt mit anderen Worten, dass die Unternehmen einerseits einen konstanten Strom von Ideen produzieren müssen, was in erster Linie eine Frage der Innovationskultur ist. Auf der anderen Seite müssen sie die Tausend Ideen erfassen, mit Blick auf ihre Innovationsstrategie bewerten und die richtigen zehn herausfiltern, um sie in (hoffentlich erfolgreiche) Innovationen umzusetzen. Dabei kann PLM wertvolle Hilfe leisten, vorausgesetzt die Lösung unterstützt den Innovationsprozess von der strategischen Produktplanung über die Konzeption bis zur Abwicklung von Entwicklungsprojekten durch ein leistungsfähiges Innovationsmanagement.

Agentenklamauk mit ernstem Hintergrund

David John Moore Cornwell, besser bekannt als John le Carré, hätte die Geschichte nicht besser erfunden. Die Enthüllungen des milchgesichtigen Systemadministrators Edward John Snowden entwickeln sich zum amüsantesten Agententhriller seit der Filmkomödie Charade, die vor ziemlich genau 50 Jahren gedreht wurde – wir erinnern uns: mit Walter Matthau als falschem CIA-Mann. Einzig die National Security Agency (NSA), Amerikas größter und am besten ausgestatteter Militärnachrichtendienst, ist verständlicherweise not amused.

Aus der Geschichte des Whistleblowers (auf gut Deutsch Verpfeifers) und seiner witzigen Verfolgungsjagd mit Zwischenstopp auf dem Flughafen des ehemaligen Erzfeinds lassen sich eine Reihe von ernsten Lehren ziehen. Zunächst einmal die, dass man mit Freunden wie den Amerikanern eigentlich keine Feinde mehr braucht. Unter dem Vorwand, Terroristen zu jagen, spähen sie klammheimlich ihre Verbündeten aus, und das so systematisch, dass jeder chinesische Industriespion vor Neid erblassen muss. Anders ist nicht zu erklären, dass die Datenspione der NSA in Europas vor allem Deutschland im Visier hatten.

PLMvertraulich — Mit freundlicher Genehmigung von Naypong auf FreeDigitalFotos.net

Zweitens beweisen unsere europäischen Politiker einmal mehr, dass sie etwa so viel Rückrat wie ein Weichtier aus dem jüngeren Pleistozän haben. Selbst unsere eiserne Lady Angela Merkel ist merkwürdig kleinlaut, wenn es darum geht, Stellung zu der massiven Ausspähung zu beziehen. Was muss eigentlich noch geschehen, bevor jemand den amerikanischen Botschafter einbestellt, um ihm eine offizielle Protestnote zu übergeben? Die einzige Erklärung für die Funkstille ist, dass unsere Geheimen von Militärischem Abschirmdienst und Co. mit den amerikanischen Diensten traulich vertraulich im selben Glashaus sitzen, so dass sich keiner traut, den Stein zu werfen.

Die dritte und vielleicht wichtigste Lehre lautet, dass unsere sensiblen Daten nirgendwo so verletzlich sind wie auf dem Transportweg durch die weltweiten Datennetze. Das ist wahrlich keine neue Erkenntnis. Aber wenn irgendein innovatives deutsches Unternehmen mal die verrückte Idee gehabt haben sollte, sein intellektuelles Eigentum in die Cloud zu schicken und das auch noch bei einem amerikanischen Wolkenschieber, dann dürfte sich das Thema erst einmal erledigt haben. Die NSA hat den Anbietern von Cloud-basierten CAD- und PLM-Lösungen einen wahren Bärendienst erwiesen.

Auch die vierte Erkenntnis ist nicht wirklich neu: Der größte Risikofaktor für die Datensicherheit ist der Mensch. Nicht der normale Anwender, der regelmäßig sein Passwort vergisst und es deshalb auf einen Klebezettel an den Bildschirm heftet, sondern der Herr über alle Passwörter. Edward Snowden wird in der Presse immer als Geheimdienstmitarbeiter bezeichnet, was er eigentlich nicht war. Er arbeitete vielmehr als Systemadministrator bei der Beratungsfirma Booz Allen Hamilton, das heißt einem externen Dienstleister, der im Auftrag der NSA an der Datenüberwachung beteiligt war. Dank seiner Tätigkeit konnte er sich Zugang zu geheimen Informationen verschaffen, die selbst für einen Meisterspion schwer zu hacken gewesen wären.

Interessanterweise beschäftigte sich der erste Artikel, den ich vor ein paar Wochen in den USA über den Fall Snowden las, nicht so sehr mit dem Skandal als solchen, sondern mit der Frage, wie dem geheimsten aller Geheimdienste seine Geheimnisse abhanden kommen konnten und wie man sich gegen solche Leaks schützt. Ausgerechnet die IT, die sich um die Datensicherheit kümmert, ist gerade in Unternehmen mit global verteilten Standorten ihre größte Achillesferse, weil die Systemadministratoren vor Ort direkt auf die Datenbanken zugreifen und geschützte Informationen abgreifen können. Da nützen dann auch die besten Rollen- und Rechtekonzepte im PLM-System nichts.

Die Unternehmen sind sich dieser Problematik durchaus bewusst. Neulich besuchte ich einen renommierten Automobilzulieferer, der in der frühen Entwurfsphase eng mit OEM-Kunden zusammenarbeitet und deshalb bei der Datenkommunikation hohe Sicherheitsanforderungen erfüllen muss. Die Firma entwickelt weltweit an elf Standorten, die zum Teil gemeinsam an Projekten arbeiten. Um das Risiko der Industriespionage so gering wie möglich zu halten, werden nur die gemeinsam genutzten Daten an andere Standorte repliziert und auch nur dann, wenn der Anwender die entsprechende Berechtigung hat. “Nichts ist gefährlicher für die Datensicherheit als ein frustrierter Mitarbeiter”, meinte mein Gesprächspartner. Als Systemadministrator wusste er wovon er sprach.