Zugegeben: Das Ensemble aus Daten, Prozessen, Compliance-Richtlinien, Tool- und Systemintegration, Multidiziplinarität, Know-how Schutz usw. macht PLM kompliziert. Da kann es passieren, den Wald vor lauter Bäumen aus den Augen zu verlieren. Aber was ist denn erst mal das Wesentliche?
Jamie Gooch setzt zum Jahresauftakt in seinem Beitrag “Don’t Dismiss Data Duties – Take an active role in data management decisions before they are decided for you” in der aktuellen Ausgabe des Desktop Engineering ein Ausrufungszeichen hinter die Rolle des Produktdaten-Managements: “Chances are, someone has taken a look at the hodgepodge of data floating around your company – concepts, CAD models, test results, analyses, market intelligence, renderings – and decided to implement a way to organize it all. … If everyone in your company is using the data management system properly – whether it’s product data management, document management, product lifecycle management, or any other company-wide platform for organizing and sharing data – you’re way ahead of the game.
Die Praxis zeigt: Ja, das ist die Voraussetzung für alles weitere und verschafft alleine schon mal Zugang zu den „low hanging fruits“. Die große IPK/VDI Umfrage aus dem letzten Jahr hat das Potential dafür unterstrichen: 2/3 der befragten Ingenieure stehen 20% und weniger Zeit für die Kernaufgaben Entwickeln, Konstruieren und Absichern zur Verfügung!
Gooch dazu: “Properly implemented, supported and maintained, data management can drastically reduce design cycle times, reduce frustrations associated with engineering change orders, and ultimately improve your company’s time to market. Without the right guidance, those benefits can disappear. The need for data management isn’t going away. It’s only going to increase. You can take the lead or you can take your chances.”
Nichts ist so beständig wie der Wandel. Daran hat sich seit Heraklit (ca. 500 v. Chr.), dem dieser Aphorismus zugeschrieben wird, nichts geändert – was eigentlich ein Widerspruch in sich ist. Wenn dem so ist, fragt man sich, warum wir uns an den Wandel so schwer gewöhnen.
Rund 60% der Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus stehen nach eigener Einschätzung unter großem Transformationsdruck, doch nur 16% sehen sich auf eine bevorstehende Veränderung gut vorbereitet. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Erhebung des Institute for Transformation in Business and Society (INIT) der EBS Business School. Zwar haben die meisten Befragten Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gesammelt, aber nicht immer die besten: Mehr als 40% ihrer Change-Projekte verfehlten die vorgegebenen Ziele, wobei sich eine hohe Korrelation zwischen erfolgreicher Transformation und wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens feststellen lässt.
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Die Kompetenz des Managements ist deshalb nach Überzeugung der Autoren der Studie ein entscheidender Faktor für die Transformationsfähigkeit des Unternehmens. Wichtig ist aber auch der unternehmensinterne Wissensaustausch – und genau hier sehen sie mit den größten Handlungsbedarf. Das mag damit zusammenhängen, dass viele Unternehmen in den letzten Jahren so dynamisch gewachsen sind, dass sie mit der Weitergabe des Wissens an die neuen Mitarbeiter nicht nachkommen. Sie benötigen neue IT-Werkzeuge und Methoden, um das Wissen zu erfassen und unternehmensweit verfügbar zu machen – auch das unstrukturierte. Stichwort Enterprise Social Media. Es dürfte bei jungen Mitarbeitern auf weniger Vorbehalte treffen, und genau sie werden die Unternehmen verändern.
Worauf die Studie nicht näher eingeht ist, welche Veränderungen den Unternehmen genau bevorstehen. Darüber gibt eine andere Erhebung Auskunft, die die Marktforschungsfirma Oxford Economics im Auftrag eines namhaften PLM-Herstellers durchgeführt hat. Sie identifiziert die wesentlichen Transformationspfade, die die weltweite Fertigungsindustrie in den nächsten Jahren beschreiten wird. Neben der Neuausrichtung der Strategie, wie Unternehmen ihre Produkte entwickeln, sourcen, fertigen und warten, gehören dazu eine stärkere Gewichtung des Serviceangebots und die Nutzung der weltweiten Ressourcen, um mehr Innovationen hervorzubringen.
Um wandlungsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit steigern. Das heißt für die Maschinen- und Anlagenbauer nicht nur mehr neue Produkte zu entwickeln. Sie müssen bereit sein, ihre Geschäftsmodelle in Frage zu stellen, um diese Produkte mit innovativen Serviceleistungen kombinieren oder sogar gleich als Service anbieten zu können. Externe Ressourcen in den Innovationsprozess einzubinden, kann helfen, neue Wege zu finden. Sie müssen diesen Prozess aber auch konsequenter managen. Nicht von ungefähr kommt die INIT-Studie kommt zu dem Schluss, dass die Zukunftsfähigkeit des Maschinen- und Anlagenbaus auch von der Fähigkeit abhängen werde, Methoden und Tools eines modernen Innovationsmanagements zu nutzen. Dem wäre nur noch hinzuzufügen, dass eines dieser Tools die PDM/PLM-Lösung ist.
Die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer sind international sehr erfolgreich, aber sie können sich nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen, sondern müssen sich neu ausrichten, um von den Veränderungen der Märkte und dem rasanten technologischen Wandel nicht überrollt zu werden. Oder um es mit Lampedusas Gattopardo auszudrücken: Wenn wir wollen, dass alles so bleibt wie es ist, müssen wir alles verändern.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen fröhliche Festtage und ein innovatives Jahr 2014.
Der Begriff Big Bang oder Urknall bezeichnet in der Kosmologie den Beginn unseres Universums – ein angeblich singuläres Ereignis. Angeblich deshalb, weil es vor schlappen 13,8 Milliarden Jahren ohne Augenzeugen stattfand (Einstein, Planck und Co. waren nur theoretisch anwesend) und möglicherweise gar nicht so singulär war. Irgendwo habe ich mal gelesen, dass es vielleicht nur der Moment der maximalen Verdichtung von Materie, Raum und Zeit eines früheren Universums war, das ab da wieder zu expandieren anfing.
In unserer bescheidenen PLM-Welt verwendet man den Begriff Big Bang gerne für ein Vorhaben, bei dem eine umfassende PLM-Lösung auf einen Schlag an allen Standorten eines Unternehmens und/oder in allen Abteilungen, die in den Produktentstehungsprozess involviert sind, scharf geschaltet wird. Soweit die Theorie. In der Praxis gehen solchen Big Bang-Projekten meist monatelange Vorbereitungen mit aufwendigen Tests voraus, um das Risiko eines Fehlstarts zu minimieren. Und wie bei der PLM-Einführung in mehreren Projektschritten ist auch der Urknall im Erfolgsfall nur der Startschuss für die kontinuierliche Expansion des PLM-Universums.
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Gegen den Big Bang gab es früher viele Vorbehalte, insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, weil die Projekte sich über die Gebühr in die Länge zogen. Ihr Lieblingsrezept für die PLM-Einführung lautete: Think big, but start small. Das ändert sich allerdings mit der Weiterentwicklung der PLM-Software, die dank modularer Architekturen, vorkonfigurierter Komponenten und leistungsfähiger Werkzeuge für die Entwicklung kundenspezifischer Anpassungen einfacher und schneller mit einem vergleichsweise großen Funktionsumfang ausgerollt werden können als vielleicht noch vor zehn Jahren. De facto ist der wachsende Funktionsumfang der Implementierungen der Grund dafür, dass sich die Projektlaufzeiten im Schnitt nicht wesentlich verkürzt haben.
Ob sich ein Unternehmen für den Big Bang oder eine Politik der kleinen Schritte entscheidet, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig sind zum einen die Rahmenbedingen: Ein Unternehmen mit global verteilten Entwicklungsstandorten, die bei Entwicklungsprojekten zusammenarbeiten sollen, wird nicht umhin kommen, über den gleichzeitigen Rollout der PLM-Lösung an allen Standorten nachzudenken. Zum anderen hängt die Entscheidung davon ab, wie weit der Istzustand vor der PLM-Einführung und der angestrebte Sollzustand auseinander liegen. Größere Veränderungen der Prozesslandschaft erfordern, wenn nicht den Big Bang, so doch einen größeren Sprung, um zu verhindern, dass das Projekt auf halbem Wege im Morast des Tagesgeschäfts stecken bleibt. Wer den Produktentstehungsprozess umgestalten möchte, kann sich nicht damit begnügen, erst einmal testweise ein CAD-Datenmanagement im Engineering zu implementieren.
Viele Unternehmen scheuen den Big Bang, nicht unbedingt weil das damit verbundene Risiko höher ist, sondern weil sie es schwerer einschätzen können und lieber auf Nummer sicher gehen. Das gilt vor allem für Unternehmen, in denen das Management dem Thema PLM nicht die Aufmerksamkeit schenkt, die es verdient. Wer mit knappen finanziellen Ressourcen und einer eher zufällig zusammen gewürfelten Truppe aufmarschiert, wird sich nur in kleinen Schritten an PLM heranpirschen. Big Bang-Projekte erfordern den unbedingten Rückhalt der Geschäftsleitung: “Es muss jemanden geben, der ein so großes Projekt auch mal über die kritischen Klippen hievt”, sagte mir vor ein paar Wochen der Geschäftsführer eines Unternehmens, das gerade mit einem Kostenaufwand von mehreren Millionen Euro seine komplette CAD/CAM- und PLM-Lösung ausgewechselt hatte.
PLM-Projekte brauchen außerdem ein starkes und motiviertes Projektteam, unabhängig davon, ob das Unternehmen sich für die Big Bang-Ansatz oder eine Implementierung in kleinen Schritten entscheidet. Dazu gehören auch kompetente Ansprechpartner auf Seiten des Softwarelieferanten, die in den Lage sind, die Prozesse des Kunden zu verstehen und in der Software abzubilden. Aus den Teammitgliedern eine schlagkräftige Mannschaft zu formen und auf sie ein gemeinsames Ziel einzuschwören, ist Aufgabe der Projektleiter, deren Geschick über Erfolg oder Misserfolg des Projekts entscheiden kann.
