The Digital Twin and Quantum Physics

New topics must be sorted with suitable terms. They make communication efficient, because in the best case the sender does not have to explain things from scratch.

The term Product Lifecycle Management was a fairly good way of doing this. You remember: “From the cradle to the grave” and so on. But as the Germans are, they go to the bottom of everything and even deeper. Over the years, there have been plenty of challenging definitions, many of them, which have not helped much.

Here we go again, I thought while reading a recent article The Digital Twin Theory. The authors on the beginnings of their work: “On the other hand, the idea of ‘Digital Twin Theory’ matured during a random contact with quantum physics…: From the point of view of quantum physics, electrons are located in several places simultaneously… It seemed exciting to examine whether these properties could also be assumed for digital twins”.

OK, the freedom of science is a great asset, and original thinkers are in demand. But please don’t be too original. That something is not wrong is not enough, right? It should also be somewhat helpful.

Why the fuss? The Digital Twin is a beautiful, simple picture to understand the potential behind the Internet of Things. It would be a pity if this were lost according to the motto “Why just when you can make it complicated?”

And by the way, the English Wikipedia says: “A digital twin is a digital replica of a … physical entity…”

Der Unterschied zwischen Software und erfolgreicher Software?

Mountain landscape with snow and clear blue sky

Die Einführung von neuer Software ist in aller Regel kein Selbstzweck. Die Treiber in den Unternehmen verfolgen konkrete Ziele rund um wichtige Kenngrößen wie Zeit, Kosten und Qualität. Ein gutes Change Management dient dann dazu, die Fachbereiche und Mitarbeiter von diesen Zielen zu überzeugen und sie zu motivieren und „mitzunehmen“.

Unsere Erfahrungen und die vieler anderer Software-Anbieter und Berater zeigen: entscheidend ist außerdem, wie ein neues Werkzeug überhaupt eingesetzt werden soll: als bloßer Ersatz im Rahmen von ansonsten unveränderten Strukturen und Arbeitsweisen, oder – besser – mit dem Ziel, die Potenziale der Werkzeuge möglichst optimal zu nutzen, auch wenn dies weitergehende Veränderungen bestehender Arbeitsweisen erfordert.

Der sehr lesenswerte Beitrag von Stefan Thomke „High-Tech Tools Won’t Automatically Improve Your Operations“ in der Online-Ausgabe von Harvard Business Review geht diesem Aspekt nach. Er schreibt:

While it is encouraging to see this rapid progress, tools — no matter how advanced — do not automatically confer benefits on organizations. They must be integrated into systems and routines that are already in place. Tools are embedded within the organizations that deploy them as well as the people that use them. When integrated incorrectly, they can actually inhibit performance.

Ein nettes Bild von Thomke bringt die Sache auf den Punkt. Ein Ferrari hilft mir nicht, schneller zur Arbeit zu kommen, solange ich mich nicht um eine andere Route abseits der üblichen Staus kümmere. Zudem liefert Thomke anschauliche Beispiele auch aus dem Bereich der Produktentwicklung mit.

Change Management ist in seiner Substanz also nicht nur gutes Projektmarketing, sondern ist weit mehr als das. Es geht um die oft substantielle Veränderung der eigenen, bisherigen Arbeitsweise und dem Aufbau des Vertrauens der Mitarbeiter darin, dass neue Arbeitsweisen verlässlich funktionieren und tatsächlich die konkreten Vorteile bieten, die auf den PowerPoint-Folien angepriesen wurden. Je größer die Unterschiede sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine solche Veränderung mehr Zeit und mehr aufeinander folgende Schritte benötigt.

Thomke: „Advanced tools can transform the way you run innovation and operations. But it’s the way you manage the tools and the people that use them that will unlock, or hold back, their potential”.

PLM – Zuviel der Ehre

Es muss mal raus. Niemand sagt, dass PLM einfach ist. Das ist aber kein Grund, das Thema unnötig und ehrfürchtig zu überhöhen. Gängige Definitionen und Interpretationen tun aber leider genau das: PLM ist „ein Konzept“ (Wikipedia, WZL Aachen), „eine Strategie“ (IBM, Schöttner) oder „eine Methode“. Dass Konzepte, Strategien und Methoden helfen, mag so sein, aber mehr auch nicht.

Was haben wir? Den Gegenstand – hier den Lebenszyklus von Produkten – auf der einen Seite, und die Aufforderung, den Lebenszyklus zu managen, auf der anderen Seite. Nicht mehr und nicht weniger. Im Übrigen taugt auch der Begriff Lebenszyklus nicht besonders, um ins Staunen zu kommen. Dass auch Produkte einen solchen haben, liegt in der Natur der Sache. Jetzt muss man nur noch darauf kommen, diesen auch bewusst managen zu wollen, was auf der Hand liegt, wenn man mit Produkten sein Geld verdient.

Erst jetzt fängt es an, interessant werden. Es gibt halt gutes (Bau des Schweizer Gotthard Tunnels) und weniger gutes (Bau des Berliner Flughafens) Management.

PLM ist dann gut, wenn es die Vorgaben und Ziele des Unternehmens optimal erfüllt. Diese misst man am besten anhand von Kennzahlen und Vergleichen mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Nun stellt sich die Frage, wie ich die Werte meines Unternehmens verbessern kann: Unverändert bewährt sind die Perspektiven Mensch, Organisation und Technik, und die Idee kontinuierlicher Verbesserung anhand eines Plan/Do/Check/Act-Regelkreises. Der Rest sind Details. Zugegeben: Da steckt der Teufel drin. Es sind aber keine Aufgaben, die nicht mit gesundem Menschenverstand und Kompetenz vorangebracht werden könnten, sofern das Management ehrlich dahinter steht!

Die Überhöhung, die hinter Begriffen wie Strategie und Methode steckt, ist der Sache nicht dienlich, weil sie ablenkt, ehrfürchtige Distanz schafft und Raum für Ausreden bietet: „kompliziert!“, „später!“. Da ist die Frage nach den Zielen viel geeigneter, weil sie zugleich eine gemeinsame Diskussionsebene mit dem Management bietet: Was will ich konkret verbessern und anhand welcher Kennzahlen kann ich dies beschreiben?

Was ist also PLM? Eine Managementaufgabe! Die wird natürlich heute auch schon irgendwie erledigt, bietet aber in vielen Unternehmen noch Potenzial. In Anlehnung an den Begriff der Good Manufacturing Practice passt hier „Good Management Practice“ mit dem Ziel, Durchlaufzeiten und Kosten zu reduzieren und die (Produkt-) Qualität zu erhöhen. Der Rest ergibt sich. Bange machen gilt nicht.

Back to the Roots: Datenmanagement

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Bild. Dan, freedigitalphotos.net

Zugegeben: Das Ensemble aus Daten, Prozessen, Compliance-Richtlinien, Tool- und Systemintegration, Multidiziplinarität, Know-how Schutz usw. macht PLM kompliziert. Da kann es passieren, den Wald vor lauter Bäumen aus den Augen zu verlieren. Aber was ist denn erst mal das Wesentliche?

Jamie Gooch setzt zum Jahresauftakt in seinem Beitrag “Don’t Dismiss Data Duties – Take an active role in data management decisions before they are decided for you” in der aktuellen Ausgabe des Desktop Engineering ein Ausrufungszeichen hinter die Rolle des Produktdaten-Managements: “Chances are, someone has taken a look at the hodgepodge of data floating around your company – concepts, CAD models, test results, analyses, market intelligence, renderings – and decided to implement a way to organize it all. … If everyone in your company is using the data management system properly – whether it’s product data management, document management, product lifecycle management, or any other company-wide platform for organizing and sharing data – you’re way ahead of the game.

Die Praxis zeigt: Ja, das ist die Voraussetzung für alles weitere und verschafft alleine schon mal Zugang zu den „low hanging fruits“. Die große IPK/VDI Umfrage aus dem letzten Jahr hat das Potential dafür unterstrichen: 2/3 der befragten Ingenieure stehen 20% und weniger Zeit für die Kernaufgaben Entwickeln, Konstruieren und Absichern zur Verfügung!

Gooch dazu: “Properly implemented, supported and maintained, data management can drastically reduce design cycle times, reduce frustrations associated with engineering change orders, and ultimately improve your company’s time to market. Without the right guidance, those benefits can disappear. The need for data management isn’t going away. It’s only going to increase. You can take the lead or you can take your chances.”

Daneben geschossen – Ziele in Entwicklungsprojekten

FreeDigitalPhotos.net
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In der aktuellen Ausgabe der „Projektmanagement aktuell“, herausgegeben von der Gesellschaft für Projektmanagement findet sich eine sehr lesenswerter Artikel zu den Hintergründen aktueller Großprojekte, die in drastische Schieflage geraten sind. Natürlich geht es dabei um den Berliner Flughafen und die Elbphilharmonie. Interessant ist, welche Bedeutung dabei zum einen Technische  Änderungen einnehmen, und zum anderen klare bzw. weniger klare Zielvorgaben als Teil des Projektauftrags. Lesen Sie hier die Bewertung von Rainer Schofer, Vorsitzender des Verbands der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft.

Interessant ist auch der Zusammenhang mit Entwicklungsprojekten in „unserer“ Domäne. Nach der reinen Lehre werden Gebäude ja gebaut, nachdem der Plan – die Blaupause  – entwickelt wurde. Schließlich ist dieser die Grundlage für alle Arten von Bau- und Betriebsgenehmigungen. Wie die Beispiele zeigen, kann die Realität ganz anders aussehen. Ohne bewährte Steuerungsverfahren, wie sie z.B. die Automobilindustrie kennt, kommt man dann nicht da an, wo man eigentlich hin will.

Schofer dazu: „Der Projektmanager analysiert gewünschte Änderungen sorgfältig hinsichtlich der Technik, des Budgets und des Zeitplans; er gibt Änderungen erst frei, wenn wirklich alles abgestimmt ist.“  Und zu den Zielen sagt Schofer: „… man muss die Ziele genau ermitteln. Also nicht nur den Bau eines Flughafens als Ziel vorgeben, sondern das Ziel präzisieren und auffächern.“

Verbindliche Anforderungen, Quality Gates und Deliverables könnten da helfen! Und im Falle von Änderungen ein transparentes  Engineering Change Management, angestoßen durch Change Request. Solche Bauwerke sind zuallererst und immer noch Produkte von professionellen Ingenieuren und es sollten dann auch deren Methoden und Verfahren  eingesetzt werden. Wie man auf etwas anderes kommen kann, ist schon erstaunlich, vor allem wenn man den Artikel gelesen hat. Meine Meinung.

Wenn einer eine Reise macht …

Image courtesy of Photokanok / FreeDigitalPhotos.net.
Image courtesy of Photokanok / FreeDigitalPhotos.net.

…dann kann er was erzählen. In einem aktuellen Beitrag im 2PLM Newsletter überträgt Scott Cleveland das Bild: „PLM is a … journey“. Das Bild passt, denn ehrlich gesagt, Durchmärsche bei der Umsetzung von PLM-Strategien sind mir nicht bekannt.  Scott dazu:

“PLM implementation is an on-going journey, not a destination. You can’t just install PLM and stop, you have to walk on.

Once implemented in a company, a PLM solution should function as intended. However, over time, the company will change. That means its requirements for PLM will change. And implementation will continue … [this] means you will have ongoing costs. But the rewards are there – I’ve often performed ROI analysis and the resulting ROI was always greater than 100%.”

Unsere Branche hat mit diesem Bild allerdings ihre Probleme, wenn Einkäufer Turn-Key und Festpreis lieber hören als alles andere. Ob die Baubranche nicht zum (schlechten) Vorbild wird, bei der sich unrealistisch knappe Kalkulationen und absehbare Nachtragsforderungen zu einer auf Dauer ungesunden Praxis mischen?

Dagegen helfen nur klare Ziele und Anforderungen oder bewährte Verfahren wie z.B. Prototyping, um diese festzulegen, meine ich. Gibt man beim Google Übersetzer „PLM is a journey“ ein, kommt raus: „PLM heißt Realismus und harte Arbeit. Aber die Aussicht lohnt sich“.

Projektmanagement – Eine Idee, die sich überlebt hat?

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Bild von www.freedigitalphotos.net / dan

Man mag es schon nicht mehr hören oder lesen: über die Desaster-Projekte in Deutschland wie den Berliner Flughafen oder die Hamburger Elbphilharmonie. Lieferanten von Projektmanagement-Software  sind wahrscheinlich versucht zu sagen: „Mit unserer Software wäre das nicht passiert!“. Wer’s glaubt …

Unbestreitbar hat das Thema Projektmanagement einen Lauf.  Vielleicht geht es Ihnen dabei wie mir: Zuallererst erscheinen einem bei diesem Stichwort Bilder von Gant-Charts vor Augen. Wenn es doch nur so einfach wäre. Bestimmt wurden die beiden genannten Projekte bestens geplant und bestimmt waren die Projektbüros volltapeziert mit Treminplänen. Wenn Menschen Maschinen, Randbedingungen unveränderlich und Ziel vollkommen klar wären, könnte ja auch nichts schiefgehen. Sind sie aber nicht.

Auf Herausforderungen jenseits der Terminplanung weist  Reinhard Wagner in seinem Beitrag Deutschland 2025: Goldene Zeiten für die Projektwirtschaft? im GPM-Blog hin. Besonders interessant finde ich folgende Passage:

Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen (z. B. in der automobilen Supply-Chain) wird immer öfter in Projekten organisiert. Projektarbeit wird immer internationaler. So arbeiten z. B. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Forschungsabteilungen von Bosch an Technologien oder Produkten von morgen. Projektarbeit wird 24/7 möglich, d. h. rund um die Uhr und über die gesamte Woche verteilt an mehreren Forschungsstandorten. Projekte finden aber auch vermehrt an den Standorten in den Absatzmärkten statt. So errichtet Audi zum Beispiel gerade eine neue Produktionsstätte in Mexiko… Neben der Überwindung zeitlicher, räumlicher, sprachlicher und kultureller Barrieren heißt das vor allem mit einem unterschiedlichen Verständnis von Projektmanagement umzugehen. Verstehen wir hierzulande darunter vor allem Planung und Kontrolle, so stellen sich Mitarbeiter anderer Länder schnell quer. Sie brauchen mehr Handlungsspielraum und fühlen sich durch allzu viel Kontrolle schnell bevormundet.

Das Stichwort „Handlungspielraum finde ich schön provokant, drücken doch minutiöse Projektpläne das genaue Gegenteil aus.

Mein Fazit: Der Begriff Projektmanagement führt in die Irre, wenn man damit „old school“ vor allem elaborierte Gant Charts und das Denken und Lenken weniger „Manager“ verbindet. Geleitete und nicht gelenkte Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen, in internationalen Teams (Mitblogger Michael Wendenburg stößt in ein ähnliches Horn) und mit anderen Unternehmen bei der Lösung komplexer Aufgaben wird immer wichtiger.

 

Wie neue Technolgien alte PLM Geschäftsmodelle zerstören

ID-10073462Wenn es prominente Beispiele für Hype-Themen gibt, dann gehört Cloud unbedingt dazu. Im PLM-Kontext gibt es zwar gute Gründe für gesunde Skepsis von wegen Know-How Schutz, Datenvolumina, Schnittstellen zu Drittsystemen usw. Aber es zeichnen sich auch interessante Perspektiven ab.

Dropbox ist nur ein Beispiel aus der wachsenden Familie der Angebote für Cloud Storage. Interessant zu lesen ist dazu ein Beitrag im MIT Technology Review „Dropbox Offers a Way to Free Data from Mobile Apps“:

“A new feature released with little fanfare last week provides new evidence that the company is working toward that vision. It also pitches the company into more direct competition with Apple. That feature, called the Sync API, allows mobile apps to save data to a user’s Dropbox account so that the app can be synched across multiple devices. If developers embrace the programming interface, using mobile apps might no longer mean leaving your personal files scattered among different devices.”

Das heißt nichts anders, als dass Anwendungen das Speichern von Dokumenten schlicht als Dienst betrachten und nutzen können. Das heißt auch, dass die für Anwender hinderliche Festlegung auf bestimmte Plattformen entfällt:

“The Sync API could also erode some of the restrictions imposed by the competing mobile ‘ecosystems’ of Apple and Google by making it easier to switch between them without leaving any data behind. For example, someone who had been using an image editing app for Apple’s iPad could install the same app on an Android tablet and find the edited photos on the new device.”

Aber machen Unternehmen wie Dassault im Moment nicht genau das Gegenteil: die Daten der Anwender in proprietären Speichern einschließen? Mein (hoffnungsvoller) Verdacht: Die Zeit wird kommen, wo das Speichern von Daten eine Allerweltsdienst sein wird, den Anwendungen über standardisierte Schnittstellen nutzen werden. Und wo die Unternehmen allein anhand Preis, Leistung, Service und Sicherheitsversprechen auswählen können. Das wird auch für PLM Daten, Dokument und Datenbanken gelten und damit dem Paradigma Offenheit eine ganz parktischen und konkreten Aspekt hinzufügen.Warum Anbieter im Gegenteil noch ein zukunftssicheres Geschäftsmodell sehen, ist mir nicht klar.

Solche und solche PLM Strategien

In der RAAD PLM Studie 2010 gaben gut über die Hälfte (56 Prozent) der Unternehmen an, über eine PLM Strategie zu verfügen. Ich war in meiner Bewertung damals in diesem Blog etwas pikiert, denn diese Zahlen widersprechen Allem, was wir aus den meisten PLM Projekten kennen: Das Thema wird wichtiger, hat aber beim Management immer noch nicht den Stellenwert eines Top-Themas erreicht. Die neue RAAD Studie unter dem Thema  “PLM-Markt 2012: Integrierte Lösungen vs. offene Systeme” hat nun die gleiche Frage gestellt, sie aber ergänzt: “Existiert in ihrem Unternehmen eine ausformulierte, mit dem Management abgestimmte (sic!) PLM-Strategie? “. Das Ergebnis fiel diesmal deutlich anders aus. Insgesamt geben zwei Drittel der befragten großen Fertigungsunternehmen an, nicht über eine mit dem Management abgestimmte Strategie zu verfügen. Selbst jedes zweite Unternehmen mit PDM-Einsatz hat noch keine solche Strategie.

Meine Meinung: Es macht einen großen Unterschied, ob es sich um eine Strategie nur von Vordenkern und Vorkämpfern handelt, oder ob auch das Management voll und ganz dahinter steht. Der erste Fall gleicht dem Bohren dicker Bretter, bei dem auch noch der Bohrer zu kurz ist; und zwar unter anderem deshalb, weil die Ansprüche immer weiter zunehmen. Insbesondere die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und die Kollaboration der unterschiedlichen Fachdisziplinen im Sinne des Systems Engineering erfordern weitreichende organisatorische und “kulturelle” Veränderungen. Ohne das Management als Bannerträger wird das nix. Manager: an die PLM-Front!

Wie arbeiten Ingenieure?

Gestern las ich im Magazin Impulse einen Beitrag von Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der Geschäftsführung von Trumpf, einem der Leuchttürme des deutschen Maschinenbaus. Natürlich betont sie, wie wichtig die Innovationsfähigkeit ist, um im weltweiten Wettbewerb  zu bestehen und welche entscheidende Rolle die Mitarbeiter dabei spielen.

Von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter einmal abgesehen, hilft ein optimales Arbeitsumfeld, um die richtigen Produkte zum richtigen Preis und Zeitpunkt liefern zu können. Hier stellt sich die Frage, was die Unternehmen selbst, die Hochschulen, die Berater und die IT Branche für ein optimales Arbeitsumfeld tun? Wissen wir eigentlich genauer, wie das Arbeitsumfeld der Ingenieure aussieht, um daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen? Dazu gibt es ernüchternd wenig verlässliche Daten und Zahlen.

Bei allem Hype um die jeweils neuesten Technologietrends bedeutet das: Wir rudern einigermaßen blind durch die Gegend, und dem Management in vielen Unternehmen fehlt immer noch die Motivation, um PLM als Strategiethema zu setzen.

Ein Beispiel: In welchem Umfang müssen sich die Teamleiter um das Projektmanagement kümmern? Könnte ein Projektbüro (Project Office) zumindest die Routineaufgaben nicht professioneller erledigen, so dass mehr Zeit für die Entwicklung selbst bleibt?

Im Grunde hat PLM fast nur mit Arbeitsorganisation zu tun. Noch einmal herausfordernder wird es im PLM Umfeld wegen der notwendigen Balance zwischen Kreativität und Management; mehr Organisation hilft also nicht per se. Für CONTACT ist das ein absolut wichtiges Thema. Wir haben deshalb zusammen mit dem VDI und dem Fraunhofer IPK, Berlin eine Studie ins Leben gerufen. Dazu Patrick Müller vom IPK, der die Studie wissenschaftlich begleitet: „Wir fragen nach dem Verhältnis zwischen kreativem und formellem Arbeitsanteil und hinterfragen anhand eines Bewertungsmodells die Kollaborationsfähigkeit im Unternehmen.“

Weitere Informationen zu der Studie und der Link zur begleitenden Online-Umfrage, die aktuell läuft und an der alle „Praktiker“ teilnehmen können, stehen auf der CONTACT Homepage.

Demnächst mehr, wenn die Ergebnisse vorliegen …