PLM-Anwendungen

Multiprojektmanagement fängt beim Einzelprojekt an

Es gibt viele, durchaus erfolgreiche Unternehmen, in denen die Geschäftsleitung nicht genau weiß, wie viele Entwicklungsprojekte gerade laufen und wann welche Ressourcen wieder frei werden, um gegebenenfalls neue Projekte einlasten zu können. Und das liegt nicht nur an den so genannten U-Boot-Projekten, die vom Management-Periskop nicht erfasst werden. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist das Projektmanagement oft noch sehr hemdsärmelig, das heißt die Projekte werden ohne jede IT-Unterstützung abgewickelt, wenn man mal von den klassischen Excellisten absieht. Entsprechend aufwendig ist es, zuverlässige Informationen über den Stand der Projekte zusammenzutragen.

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Für ein Unternehmen, das eine Handvoll Projekte im Jahr abwickelt, mag das angehen. Aber das ist nicht die Regel. Zumindest nicht bei deutschen Mittelständlern, deren Stärke ja gerade darin besteht, viele kundenspezifische Entwicklungsprojekte gleichzeitig abzuwickeln – und das mit manchmal atemberaubender Geschwindigkeit. Solange alles nach Plan läuft, ist das kein Problem. Problematisch wird es immer dann, wenn Projekte aus dem Ruder laufen, das heißt nicht rechtzeitig fertig werden und/oder mehr Budget als geplant verschlingen. Ohne entsprechende IT-Lösungen hat die Geschäftsleitung kaum Möglichkeiten, solche Abweichungen frühzeitig zu entdecken und sofort gegenzusteuern.

Bei der Auswahl der entsprechenden IT-Lösung stehen die Unternehmen vor der Wahl, ein allgemeines Projektmanagement-System einzuführen, oder aber das Projektmanagement in ihre PLM-Lösung zu implementieren. Für erstere Option spricht, dass in den Unternehmen normalerweise nicht nur Entwicklungsprojekte, sondern auch eine Vielzahl von anderen Projekte abgewickelt werden. Deshalb bevorzugen sie verständlicherweise eine Lösung, die für Mitarbeiter unterschiedlicher Disziplinen und Abteilungen nutzbar und einfach zu bedienen ist. Für die Implementierung des Projektmanagements in die PLM-Lösung spricht hingegen, dass die Steuerung von Entwicklungsprojekten normalerweise besonders anspruchsvoll ist, gerade was das Management der Arbeitsfortschritte angeht. Diesen Anforderungen werden allgemeine Projektmanagement-Lösungen vielfach nicht gerecht.

Ein Projektmanagement zur Unterstützung des Entwicklungsprozesses muss die Möglichkeit bieten, neben den Kosten und Terminen auch die Qualität der Arbeitsergebnisse (Deliverables) zu kontrollieren. Dazu müssen sie notwendigerweise im Projektkontext verwaltet werden. Ohne Kenntnis des Umfangs und Reifegrads der Ergebnisse lässt sich nämlich nur schwer beurteilen, ob ein Projekt hinsichtlich Terminen und Kosten noch im grünen Bereich ist. Ein effizientes Management von Kosten, Terminen und Ergebnissen auf Einzelprojektebene ist letztlich die Grundlage für ein Multiprojektmanagement, das Programm- und Portfoliomanager oder die Geschäftsleitung mit belastbaren Informationen über den tatsächlichen Stand der Projekte versorgt. Dabei geht es nicht nur darum, Projekte in Schieflagen frühzeitig zu identifizieren, sondern auch Aussagen über die zu erwartende Geschäftsentwicklung zu treffen.

Erfolgsgeheimnis eines von den Mitarbeitern akzeptierten und gelebten Multiprojektmanagements ist die Nutzung von bereits vorhandenen Informationen bzw. von Informationen, die gewissermaßen beiläufig während der täglichen Projektarbeit erhoben werden. Dadurch reduziert sich für das „Fußvolk“ der Aufwand für die Pflege der Informationen. Sie brauchen nur noch gefiltert, verdicht und grafisch aufbereitet zu werden, um den Managern einen schnell verständlichen Überblick über das aktuelle Projektgeschehen in dem tatsächlich benötigten Detaillierungsgrad zu geben. Dank ihrer engen Verzahnung mit dem Produktentstehungsprozess bieten PLM-Lösungen die Möglichkeit, sowohl produkt- als auch prozessrelevante Kennzahlen automatisch zu erheben und auszuwerten. Ein Grund mehr für die PLM-Integration des Projektmanagements.

Hintertürchen zur Collaboration

Engineering Collaboration, die Zusammenarbeit von Unternehmen bei der Produktentwicklung, ist eigentlich nichts Neues. Es gibt das Thema schon solange wie es das Outsourcing gibt. Umso verwunderlicher ist, dass die wesentliche Herausforderung bei der Collaboration immer noch einer Lösung harrt: Die Einbettung der unternehmensübergreifenden Austausch- und Abstimmungsprozesse in die PDM/PLM-Lösungen, mit denen die Produktentwicklung in den Unternehmen gesteuert wird.

An fehlenden Tools liegt es wahrlich nicht – im Gegenteil: die Landschaft der Collaboration-Anwendungen ist dank Cloud und Social Media eher noch bunter geworden. Das eigentliche Problem ist die Integration dieser Tools in die IT-Infrastrukturen und Geschäftsprozesse des jeweiligen Unternehmens. Aus Sicherheitsgründen scheuen

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die IT-Spezialisten davor zurück, ihre Enterprise Anwendungen nach außen zu öffnen. Das führt oft zu der absurden Situation, dass Daten und Know-how im Unternehmen bombensicher sind, dann aber schnell mal per Email ausgetauscht werden, weil die Ingenieure ja irgendwie ihre Entwicklungsarbeit erledigen müssen. Und die verteilt sich heute nun mal über eine immer längere Supply Chain. Selbst in der sicherheitsbewussten Automobilindustrie tauschen 45 Prozent der Unternehmen ihre Produktdaten mit Auftraggebern und Zulieferern noch vorwiegend per Email aus. Da reiben sich neugierige Nachrichtendienste und andere Datenpiraten freudig die Hände.

In Anbetracht der Tatsache, dass die Collaboration weiter zunimmt und immer globalere Züge annimmt, ist es vielleicht an der Zeit, mal über eine Neugewichtung nachzudenken. Das heißt mit anderen Worten: auf das letzte Quäntchen an innerer Sicherheit zu verzichten, indem man die PLM-Lösung gezielt für den Zugriff von außen öffnet, um dadurch Datensicherheit und Know-how-Schutz bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern zu steigern. Insgesamt würde sich die Sicherheitsbilanz bei der verteilten Produktentwicklung dadurch spürbar verbessern. Man muss ja nicht gleich ein großes Portal aufreißen – mit einem Hintertürchen wäre den Projektverantwortlichen manchmal schon gedient.

Eine wesentliche Anforderung an eine solche Collaboration-Lösung ist, dass sie sowohl für die Auftraggeber, als auch für ihre Zulieferer von Nutzen ist. Allzu oft wurden in der Vergangenheit gerade im Automotive-Umfeld Lösungen implementiert, die die Last der Datenkommunikation einseitig den Partnern aufbürdete. Sie mussten für jeden Auftraggeber eine andere Anwendung implementieren und betreiben – oft ohne Integration in ihre Backend-Systeme. Die Daten wurden weitgehend von Hand in die Auftraggeber-Systeme eingepflegt.

Ganz wichtig ist natürlich auch, dass die Lösung unterschiedliche Szenarien der Zusammenarbeit unterstützt. Die Anforderungen bei einem Standardprozess wie zum Beispiel der Angebotseinholung (Request for Quotation) sind andere als bei einem gemeinsamen Entwicklungsprojekt, bei dem die Partner ihre Dateien idealerweise in eine gemeinsame Projektablage einstellen und dadurch die Arbeitsfortschritte online verfolgen. Asynchrone Workflows bieten die Möglichkeit, den Umfang an bereit gestellten Daten und PLM-Funktionen gezielt auf die Empfänger zuzuschneiden. Sie sind gewissermaßen das Hintertürchen der Collaboration, das man dann schrittweise zu einem Portal für die synchrone Zusammenarbeit bei Entwicklungsprojekten ausbauen kann.

Bummelzug zum Anforderungsmanagement

Es ist ein eisernes Gesetz aller modernen Gesellschaften, dass ihre politischen und bürokratischen Eliten immer mehr Gesetze produzieren. Mit wachsender Zahl nimmt der Grenznutzen der Gesetze zwangsläufig ab, wenn sie nicht gleich mehr Schaden als Nutzen anrichten, weil mit heißer Nadel gestrickt. Dessen ungeachtet ist die Regulierungswut dort am größten, wo sie am wenigsten bewirkt. Nirgendwo gibt es mehr Auflagen zum Umwelt- und Verbraucherschutz als in Europa, wo die Menschen nicht erst seit gestern unter relativ sauberen und sicheren Bedingungen leben. Oder anders ausgedrückt: In Bangladesch würde die Verschärfung des Baurechts sicher Menschenleben retten, hier sichert sie allenfalls den Lebensstandard von ein paar Beamten in den Baubehörden. Nicht selten ist die Regelungswut Ausdruck eigenen Unvermögens: Weil die Regierenden nicht in der Lage sind, den Waffenhandel der Rebellen in Afrika oder anderswo zu unterbinden, müssen jetzt die (amerikanischen) Unternehmen Bauteil für Bauteil nachweisen, dass sie keine Edelmetalle aus Krisenregionen verbauen.

Das Problem ist, dass der regulatorische Overkill der Politiker allmählich unsere Wettbewerbsfähigkeit und damit letztlich auch unserer aller Lebensstandard gefährdet. Egal wo man hinschaut – das Volumen an zu beachtenden Gesetzen und Normen ist in den letzten Jahren explodiert und damit auch der Aufwand, den die Unternehmen treiben müssen, um sie einzuhalten und gegenüber den Behörden den Nachweis ihrer Compliance zu erbringen.

Infolge der Regulierungswut werden die Lastenhefte immer dicker. Die Zahl der Anforderungen, die bei der Bearbeitung einer Spezifikation kommentiert werden müssen, habe sich in den letzten zehn Jahren mindestens verzehnfacht, sagte mir neulich der Manager eines Herstellers von Bremssystemen für Schienenfahrzeuge. Früher passte die Spezifikation auf eine CD, heute braucht man eine DVD, um alle Dokumente zu speichern. Aufgrund der vielen Köche unterschiedlicher Nationalitäten, die im Normierungsbrei herumrühren, sind vielen Normen interpretationsbedürftig, so dass unterschiedliche Auftraggeber daraus individuelle Anforderungen ableiten. Das führt dazu, dass die Spezifikationen für ein Bremssystem bei Multitender-Projekten, bei denen mehrer Konsortien auf dasselbe Projekt bieten, von Hersteller zu Hersteller unterschiedlich sein können.

Obwohl ein globales Geschäft, müssen die Schienenfahrzeughersteller außerdem einen Haufen unterschiedlicher nationaler Normen berücksichtigen. Das führt zu der absurden Situation, dass der neue ICE in Deutschland mangels Zulassung noch nicht ausgeliefert werden kann, während er in Spanien schon fährt – und das mit einer höheren Geschwindigkeit als er sie hierzulande je erreichen darf. Nirgendwo sei es schwieriger, ein neues Schienenfahrzeug zuzulassen als in Deutschland, meinte mein Gesprächspartner. Der aufwendige papier- bzw. dokumentenbasierte Zulassungsprozess lähme das Unternehmen und bedeute einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Anbietern in aufstrebenden Ländern mit weniger Auflagen und geringeren bürokratischen Hürden.

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Aufgrund der Vielzahl an zu beachtenden Anforderungen und Normen wird der Abstimmungsprozess mit den Schienenfahrzeugherstellern immer zeitaufwendiger. In diesem Prozess müssen die Lieferanten zu jeder Anforderung Stellung nehmen und definieren, ob und unter welchen Bedingungen sie sie erfüllen werden. Das geht dann ein paar Mal hin und her, bis die Bestellung unterschriftsreif ist. Um die Abstimmung zu beschleunigen, hat der Hersteller von Bremssystemen vor anderthalb Jahren ein datenbankgestütztes Anforderungsmanagement eingeführt, das künftig in die PLM-Lösung integriert werden soll.

Dank des Requirements Interchange Formats (RIF) bzw. des neuen ReqIF-Formats ist es eigentlich kein Problem mehr, Anforderungen mit den Auftraggebern in elektronischer Form auszutauschen, selbst wenn diese eine andere IT-Lösung für das Anforderungsmanagement einsetzen. Leider können die meisten Hersteller ihre Spezifikationen noch nicht im richtigen Format zur Verfügung stellen und die Anforderungsdaten der Zulieferer auch noch nicht elektronisch weiter verarbeiten. Die Schienenfahrzeugindustrie fährt hier im Vergleich zu anderen Branchen mit dem Bummelzug. Selbst die Deutsche Bahn hat selbst erst vor kurzem ein datenbankgestütztes Anforderungsmanagement eingeführt.

Ich möchte deshalb an dieser Stelle ausdrücklich den Appell des Unternehmens an die Auftraggeber unterstützen, mit den Zulieferern beim Anforderungsmanagement an einem Schienenstrang zu ziehen. Sonst stehen bald noch mehr nagelneue Schienenfahrzeuge nutzlos auf dem Abstellgleis. Und an die Politiker sei bei der Gelegenheit der Appell gerichtet, bei der Normierung ab und zu mal die Notbremse zu ziehen und die eine oder andere nutzlose Norm auch wieder zu streichen.