Hintertürchen zur Collaboration

Engineering Collaboration, die Zusammenarbeit von Unternehmen bei der Produktentwicklung, ist eigentlich nichts Neues. Es gibt das Thema schon solange wie es das Outsourcing gibt. Umso verwunderlicher ist, dass die wesentliche Herausforderung bei der Collaboration immer noch einer Lösung harrt: Die Einbettung der unternehmensübergreifenden Austausch- und Abstimmungsprozesse in die PDM/PLM-Lösungen, mit denen die Produktentwicklung in den Unternehmen gesteuert wird.

An fehlenden Tools liegt es wahrlich nicht – im Gegenteil: die Landschaft der Collaboration-Anwendungen ist dank Cloud und Social Media eher noch bunter geworden. Das eigentliche Problem ist die Integration dieser Tools in die IT-Infrastrukturen und Geschäftsprozesse des jeweiligen Unternehmens. Aus Sicherheitsgründen scheuen

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Mit freundlicher Genehmigung Gualberto107 / FreeDigitalPhotos.net

 die IT-Spezialisten davor zurück, ihre Enterprise Anwendungen nach außen zu öffnen. Das führt oft zu der absurden Situation, dass Daten und Know-how im Unternehmen bombensicher sind, dann aber schnell mal per Email ausgetauscht werden, weil die Ingenieure ja irgendwie ihre Entwicklungsarbeit erledigen müssen. Und die verteilt sich heute nun mal über eine immer längere Supply Chain. Selbst in der sicherheitsbewussten Automobilindustrie tauschen 45 Prozent der Unternehmen ihre Produktdaten mit Auftraggebern und Zulieferern noch vorwiegend per Email aus. Da reiben sich neugierige Nachrichtendienste und andere Datenpiraten freudig die Hände.

In Anbetracht der Tatsache, dass die Collaboration weiter zunimmt und immer globalere Züge annimmt, ist es vielleicht an der Zeit, mal über eine Neugewichtung nachzudenken. Das heißt mit anderen Worten: auf das letzte Quäntchen an innerer Sicherheit zu verzichten, indem man die PLM-Lösung gezielt für den Zugriff von außen öffnet, um dadurch Datensicherheit und Know-how-Schutz bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern zu steigern. Insgesamt würde sich die Sicherheitsbilanz bei der verteilten Produktentwicklung dadurch spürbar verbessern. Man muss ja nicht gleich ein großes Portal aufreißen – mit einem Hintertürchen wäre den Projektverantwortlichen manchmal schon gedient.

Eine wesentliche Anforderung an eine solche Collaboration-Lösung ist, dass sie sowohl für die Auftraggeber, als auch für ihre Zulieferer von Nutzen ist. Allzu oft wurden in der Vergangenheit gerade im Automotive-Umfeld Lösungen implementiert, die die Last der Datenkommunikation einseitig den Partnern aufbürdete. Sie mussten für jeden Auftraggeber eine andere Anwendung implementieren und betreiben – oft ohne Integration in ihre Backend-Systeme. Die Daten wurden weitgehend von Hand in die Auftraggeber-Systeme eingepflegt.

Ganz wichtig ist natürlich auch, dass die Lösung unterschiedliche Szenarien der Zusammenarbeit unterstützt. Die Anforderungen bei einem Standardprozess wie zum Beispiel der Angebotseinholung (Request for Quotation) sind andere als bei einem gemeinsamen Entwicklungsprojekt, bei dem die Partner ihre Dateien idealerweise in eine gemeinsame Projektablage einstellen und dadurch die Arbeitsfortschritte online verfolgen. Asynchrone Workflows bieten die Möglichkeit, den Umfang an bereit gestellten Daten und PLM-Funktionen gezielt auf die Empfänger zuzuschneiden. Sie sind gewissermaßen das Hintertürchen der Collaboration, das man dann schrittweise zu einem Portal für die synchrone Zusammenarbeit bei Entwicklungsprojekten ausbauen kann.

PLM – Zuviel der Ehre

Es muss mal raus. Niemand sagt, dass PLM einfach ist. Das ist aber kein Grund, das Thema unnötig und ehrfürchtig zu überhöhen. Gängige Definitionen und Interpretationen tun aber leider genau das: PLM ist „ein Konzept“ (Wikipedia, WZL Aachen), „eine Strategie“ (IBM, Schöttner) oder „eine Methode“. Dass Konzepte, Strategien und Methoden helfen, mag so sein, aber mehr auch nicht.

Was haben wir? Den Gegenstand – hier den Lebenszyklus von Produkten – auf der einen Seite, und die Aufforderung, den Lebenszyklus zu managen, auf der anderen Seite. Nicht mehr und nicht weniger. Im Übrigen taugt auch der Begriff Lebenszyklus nicht besonders, um ins Staunen zu kommen. Dass auch Produkte einen solchen haben, liegt in der Natur der Sache. Jetzt muss man nur noch darauf kommen, diesen auch bewusst managen zu wollen, was auf der Hand liegt, wenn man mit Produkten sein Geld verdient.

Erst jetzt fängt es an, interessant werden. Es gibt halt gutes (Bau des Schweizer Gotthard Tunnels) und weniger gutes (Bau des Berliner Flughafens) Management.

PLM ist dann gut, wenn es die Vorgaben und Ziele des Unternehmens optimal erfüllt. Diese misst man am besten anhand von Kennzahlen und Vergleichen mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Nun stellt sich die Frage, wie ich die Werte meines Unternehmens verbessern kann: Unverändert bewährt sind die Perspektiven Mensch, Organisation und Technik, und die Idee kontinuierlicher Verbesserung anhand eines Plan/Do/Check/Act-Regelkreises. Der Rest sind Details. Zugegeben: Da steckt der Teufel drin. Es sind aber keine Aufgaben, die nicht mit gesundem Menschenverstand und Kompetenz vorangebracht werden könnten, sofern das Management ehrlich dahinter steht!

Die Überhöhung, die hinter Begriffen wie Strategie und Methode steckt, ist der Sache nicht dienlich, weil sie ablenkt, ehrfürchtige Distanz schafft und Raum für Ausreden bietet: „kompliziert!“, „später!“. Da ist die Frage nach den Zielen viel geeigneter, weil sie zugleich eine gemeinsame Diskussionsebene mit dem Management bietet: Was will ich konkret verbessern und anhand welcher Kennzahlen kann ich dies beschreiben?

Was ist also PLM? Eine Managementaufgabe! Die wird natürlich heute auch schon irgendwie erledigt, bietet aber in vielen Unternehmen noch Potenzial. In Anlehnung an den Begriff der Good Manufacturing Practice passt hier „Good Management Practice“ mit dem Ziel, Durchlaufzeiten und Kosten zu reduzieren und die (Produkt-) Qualität zu erhöhen. Der Rest ergibt sich. Bange machen gilt nicht.

Produkt und Service verschmelzen

Immer mehr produzierende Unternehmen erkennen die Bedeutung des Service für ihren Markterfolg. „Wir setzen Akzente durch unsere Serviceführerschaft „, sagte mir neulich der PLM-Projektleiter eines mittelständischen Schweizer Maschinenbauers, der Klebstoff-Auftragssysteme herstellt und seine Kunden auch bei der Optimierung ihrer Klebeprozesse berät. Einige Mitbewerber verkaufen sogar nur noch Verbrauchsmaterialien und liefern die Maschinen gleich zusammen mit dem Klebstoff.

Produkte durch Dienstleistungen zu ergänzen oder sogar zu ersetzen, macht ökonomisch Sinn. Zunächst einmal erschließen sich produzierende Unternehmen zusätzliche Einnahmequellen. Sie steigern dadurch nicht nur ihren Umsatz, sondern auch und vor allem ihren Gewinn, weil die Margen im Servicegeschäft größer sind. Das belegt eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2006, der zufolge die Fertigungsunternehmen 26 Prozent ihrer Umsätze, aber 46 Prozent ihrer Gewinne mit Dienstleistungen erwirtschafteten.

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Power by the Hour: Rollce-Royce verkauft seinen Kunden keine Triebwerke, sondern Triebwerksstunden und kümmert sich selbst um die Wartung. (copyright © Rolls-Royce plc 2012)

Dienstleistungen haben außerdem den Vorteil, dass sie schneller und kostengünstiger bereit gestellt werden können als physische Produkte. Sie lassen sich nicht so einfach von Mitbewerbern in Billiglohnländern kopieren, weil sie eine entsprechende Infrastruktur und qualifiziertes Personal erfordern. Und sie unterstützen die Differenzierung des Produktangebots bzw. in Kombination mit Retrofitting die Verlängerung der Produktlebenszyklen. Die Qualität der Dienstleistungen trägt maßgeblich zur Intensivierung der Kundenbindung bei. Ein kompetenter und kulanter Service kann manchen Mangel des Produkts wettmachen und sorgt für eine höhere Kundenzufriedenheit.

Der Trend in der Fertigungsindustrie geht dahin, über das klassische Ersatzteil- und Wartungsgeschäft hinaus immer anspruchsvollere Dienstleistungen anzubieten, um die Kunden dauerhaft an sich zu binden. Amerikanische Marketing-Experten haben für die Kombination von Produkt- und Serviceangeboten, die unter dem Einfluss des Internets der Dinge zunehmend miteinander verschmelzen, den Begriff der Servitization geprägt. Im Extremfall zahlt der Kunde nur noch für das, was Prof. Tim Baines von der Ashton Business School, einer der führenden Servitization-Experten, die Customer Experience nennt. Die Befähigung des Kunden, zum Beispiel eine bestimmte Anzahl an Flaschen pro Monat abzufüllen oder Passagiere pünktlich mit dem Zug von A nach B zu befördern.

Die Kombination von Produkten mit anspruchsvollen Serviceangeboten bietet Fertigungsunternehmen neue Chancen, bedeutet aber auch neue Herausforderungen. Sie müssen ihre Geschäftsmodelle überdenken und treten unter Umständen in Wettbewerb zu Service-Providern, die diese Dienstleistungen auch bisher schon angeboten haben. Sie müssen lernen, wie ein Dienstleistungsunternehmen zu denken und zu handeln, was neue Mitarbeiter und Qualifikationen erfordert. Und sie müssen sich Gedanken darüber machen, wie sie ihr Risiko eingrenzen, d.h. wie sie sich vertraglich gegen Fehlbedienungen durch die Anwender absichern. Denn sie garantieren die Verfügbarkeit von Produkten, die sie in der Regel nicht selber betreiben oder bedienen.

Diese Herausforderungen lassen sich nur bewältigen, wenn Produktentwicklung und Service enger zusammen rücken. Das ist in erster Linie eine organisatorische Aufgabe, die aber IT-technisch unterstützt werden kann. Zum einen müssen Anforderungen an die Produkte, die sich aus neuen Serviceangeboten ergeben, schon frühzeitig in die Portfolioplanung und das Anforderungsmanagement einfließen. Zum anderen müssen Informationen aus dem Service, die für die Weiterentwicklung der Produkte relevant sind, wieder in die PLM-Umgebung zurückfließen. Aberdeen kommt in der erwähnten Studie zu dem Schluss, dass die Serviceorganisationen leistungsfähigere IT-Lösungen für Konzeption, Planung und Management ihrer Operationen benötigen. Sie brauchen auch leistungsfähige Integrationen zu den PLM-Lösungen, die allenfalls einen Teil dieser Aufgaben werden übernehmen können.