Immer mehr produzierende Unternehmen erkennen die Bedeutung des Service für ihren Markterfolg. „Wir setzen Akzente durch unsere Serviceführerschaft „, sagte mir neulich der PLM-Projektleiter eines mittelständischen Schweizer Maschinenbauers, der Klebstoff-Auftragssysteme herstellt und seine Kunden auch bei der Optimierung ihrer Klebeprozesse berät. Einige Mitbewerber verkaufen sogar nur noch Verbrauchsmaterialien und liefern die Maschinen gleich zusammen mit dem Klebstoff.
Produkte durch Dienstleistungen zu ergänzen oder sogar zu ersetzen, macht ökonomisch Sinn. Zunächst einmal erschließen sich produzierende Unternehmen zusätzliche Einnahmequellen. Sie steigern dadurch nicht nur ihren Umsatz, sondern auch und vor allem ihren Gewinn, weil die Margen im Servicegeschäft größer sind. Das belegt eine Studie von Deloitte aus dem Jahr 2006, der zufolge die Fertigungsunternehmen 26 Prozent ihrer Umsätze, aber 46 Prozent ihrer Gewinne mit Dienstleistungen erwirtschafteten.
Dienstleistungen haben außerdem den Vorteil, dass sie schneller und kostengünstiger bereit gestellt werden können als physische Produkte. Sie lassen sich nicht so einfach von Mitbewerbern in Billiglohnländern kopieren, weil sie eine entsprechende Infrastruktur und qualifiziertes Personal erfordern. Und sie unterstützen die Differenzierung des Produktangebots bzw. in Kombination mit Retrofitting die Verlängerung der Produktlebenszyklen. Die Qualität der Dienstleistungen trägt maßgeblich zur Intensivierung der Kundenbindung bei. Ein kompetenter und kulanter Service kann manchen Mangel des Produkts wettmachen und sorgt für eine höhere Kundenzufriedenheit.
Der Trend in der Fertigungsindustrie geht dahin, über das klassische Ersatzteil- und Wartungsgeschäft hinaus immer anspruchsvollere Dienstleistungen anzubieten, um die Kunden dauerhaft an sich zu binden. Amerikanische Marketing-Experten haben für die Kombination von Produkt- und Serviceangeboten, die unter dem Einfluss des Internets der Dinge zunehmend miteinander verschmelzen, den Begriff der Servitization geprägt. Im Extremfall zahlt der Kunde nur noch für das, was Prof. Tim Baines von der Ashton Business School, einer der führenden Servitization-Experten, die Customer Experience nennt. Die Befähigung des Kunden, zum Beispiel eine bestimmte Anzahl an Flaschen pro Monat abzufüllen oder Passagiere pünktlich mit dem Zug von A nach B zu befördern.
Die Kombination von Produkten mit anspruchsvollen Serviceangeboten bietet Fertigungsunternehmen neue Chancen, bedeutet aber auch neue Herausforderungen. Sie müssen ihre Geschäftsmodelle überdenken und treten unter Umständen in Wettbewerb zu Service-Providern, die diese Dienstleistungen auch bisher schon angeboten haben. Sie müssen lernen, wie ein Dienstleistungsunternehmen zu denken und zu handeln, was neue Mitarbeiter und Qualifikationen erfordert. Und sie müssen sich Gedanken darüber machen, wie sie ihr Risiko eingrenzen, d.h. wie sie sich vertraglich gegen Fehlbedienungen durch die Anwender absichern. Denn sie garantieren die Verfügbarkeit von Produkten, die sie in der Regel nicht selber betreiben oder bedienen.
Diese Herausforderungen lassen sich nur bewältigen, wenn Produktentwicklung und Service enger zusammen rücken. Das ist in erster Linie eine organisatorische Aufgabe, die aber IT-technisch unterstützt werden kann. Zum einen müssen Anforderungen an die Produkte, die sich aus neuen Serviceangeboten ergeben, schon frühzeitig in die Portfolioplanung und das Anforderungsmanagement einfließen. Zum anderen müssen Informationen aus dem Service, die für die Weiterentwicklung der Produkte relevant sind, wieder in die PLM-Umgebung zurückfließen. Aberdeen kommt in der erwähnten Studie zu dem Schluss, dass die Serviceorganisationen leistungsfähigere IT-Lösungen für Konzeption, Planung und Management ihrer Operationen benötigen. Sie brauchen auch leistungsfähige Integrationen zu den PLM-Lösungen, die allenfalls einen Teil dieser Aufgaben werden übernehmen können.
