Roland Drewinski

PLM ist tot – lang lebe PLM!

PLM hat im Laufe der Jahre nicht nur Freunde gewonnen. Weil man PLM nicht gut erklären kann, Projekte aus dem Ruder gelaufen sind und der PLM-Alltag – nun ja – anstrengend sein kann.

Man könnte meinen, der eine oder andere wechselt nun schon mal das Klingelschild mit der Aufschrift „PLM“. Bekannte PLM-Player reduzieren ihre Belegschaft, ziehen in die Cloud um und setzen scheinbar alle ihre Chips auf das Thema IoT: „Is PTCs CEO Jim Heppelmann Playing with Fire?“

Passend dazu hat jetzt eine ProSTEP iViP Initiative das Thema unter dem Titel „Hat PLM im Zeitalter der Digitalisierung ein Zukunft“ aufs Korn genommen und dazu ein sehr lesenswertes Thesenpapier veröffentlich. Dies ist hier als PDF zugänglich. Unser Blog-Mitstreiter Michael Wendenburg ist einer der Autoren und hat das Thema mit seinem vorangegangenen Blog-Beitrag schon mal eröffnet.

Der Titel mag auf den ersten Blick nicht optimal sein, denn im Mittelpunkt stand ja eigentlich schon immer das virtuelle – also digitale – Produkt. Es geht darum, was passiert, wenn die Produkte selbst und ihre Verwendung durch die Kunden und Nutzer immer digitaler werden. Anhand von insgesamt 22 Thesen zeigen die Autoren, wie der PLM-Begriff im Zeitalter der Digitalen Transformation fortgeschrieben werden sollte. Auf den Punkt bringen sie es mit dem Schlagwort „Future PLM“.

Nun aber: Chefsache PLM

Meine Favoriten aus der Thesensammlung:

„Future PLM ist Chefsache.“ Eigentlich hätte das schon immer so sein sollen (was sollen wir als Lieferant auch anders sagen). Die gute Nachricht: jetzt wird es so kommen, denn die Prozessketten und Implikationen sind nochmal eine Größenordnung bedeutender.

„PLM-Architekturen machen nicht an der Unternehmensgrenze halt. Die Unterstützung der Kollaboration mit Joint Ventures, Entwicklungspartnern, Lieferanten von Systemen, Software und Services etc. ist eine Kernanforderung an die zukünftige PLM-Architektur.“

Eine Lanze für Offene Systeme

Weiter beleuchten die Autoren, wie sich Software und Systeme wandeln müssen: „Monolithische Systeme haben ausgedient.“ „PLM Systeme müssen offener werden.“ „Future PLM muss veränderbar sein … Künftige PLM-Architekturen müssen … flexibel an veränderte Prozesse und Organisationsstrukturen anpassbare Funktionsbausteine bieten.“

Und schließlich: „Future PLM muss kostengünstiger werden“. Den Seitenhieb kann ich mir dann doch nicht verkneifen: Das Papier zeigt ja sehr schön: die Ansprüche an das Management des Produktlebenszyklus wachsen noch einmal deutlich. Da gilt es, die Kosten egal ob aus Erwerb oder Subskription von PLM-Software im Vergleich zum Hebel für die Prozesse und Business Cases nüchtern ins Verhältnis zu setzen. Wie sagt der Schwabe: „Was nix kostet, ist nix“.

Fazit

PLM ist tot – lang lebe PLM! Es geht nicht darum, die PLM-Idee zu begraben, sondern sie im Gegenteil konsequent zu Ende zu denken. Das erfordert gute Kommunikation in der Community und in den Unternehmen, um auf die neuen Herausforderungen mit tragfähigen innovativen Lösungen zu antworten, die auch auf den vorhandenen PLM-Fundamenten aufbauen. Sonst wird das eine wackelige Angelegenheit!

Der Unterschied zwischen Software und erfolgreicher Software?

Die Einführung von neuer Software ist in aller Regel kein Selbstzweck. Die Treiber in den Unternehmen verfolgen konkrete Ziele rund um wichtige Kenngrößen wie Zeit, Kosten und Qualität. Ein gutes Change Management dient dann dazu, die Fachbereiche und Mitarbeiter von diesen Zielen zu überzeugen und sie zu motivieren und „mitzunehmen“.

Unsere Erfahrungen und die vieler anderer Software-Anbieter und Berater zeigen: entscheidend ist außerdem, wie ein neues Werkzeug überhaupt eingesetzt werden soll: als bloßer Ersatz im Rahmen von ansonsten unveränderten Strukturen und Arbeitsweisen, oder – besser – mit dem Ziel, die Potenziale der Werkzeuge möglichst optimal zu nutzen, auch wenn dies weitergehende Veränderungen bestehender Arbeitsweisen erfordert.

Der sehr lesenswerte Beitrag von Stefan Thomke „High-Tech Tools Won’t Automatically Improve Your Operations“ in der Online-Ausgabe von Harvard Business Review geht diesem Aspekt nach. Er schreibt:

“While it is encouraging to see this rapid progress, tools — no matter how advanced — do not automatically confer benefits on organizations. They must be integrated into systems and routines that are already in place. Tools are embedded within the organizations that deploy them as well as the people that use them. When integrated incorrectly, they can actually inhibit performance.“

Ein nettes Bild von Thomke bringt die Sache auf den Punkt. Ein Ferrari hilft mir nicht, schneller zur Arbeit zu kommen, solange ich mich nicht um eine andere Route abseits der üblichen Staus kümmere. Zudem liefert Thomke anschauliche Beispiele auch aus dem Bereich der Produktentwicklung mit.

Change Management ist in seiner Substanz also nicht nur gutes Projektmarketing, sondern ist weit mehr als das. Es geht um die oft substantielle Veränderung der eigenen, bisherigen Arbeitsweise und dem Aufbau des Vertrauens der Mitarbeiter darin, dass neue Arbeitsweisen verlässlich funktionieren und tatsächlich die konkreten Vorteile bieten, die auf den PowerPoint-Folien angepriesen wurden. Je größer die Unterschiede sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine solche Veränderung mehr Zeit und mehr aufeinander folgende Schritte benötigt.

Thomke: „Advanced tools can transform the way you run innovation and operations. But it’s the way you manage the tools and the people that use them that will unlock, or hold back, their potential”.

PLM – Zuviel der Ehre

Es muss mal raus. Niemand sagt, dass PLM einfach ist. Das ist aber kein Grund, das Thema unnötig und ehrfürchtig zu überhöhen. Gängige Definitionen und Interpretationen tun aber leider genau das: PLM ist „ein Konzept“ (Wikipedia, WZL Aachen), „eine Strategie“ (IBM, Schöttner) oder „eine Methode“. Dass Konzepte, Strategien und Methoden helfen, mag so sein, aber mehr auch nicht.

Was haben wir? Den Gegenstand – hier den Lebenszyklus von Produkten – auf der einen Seite, und die Aufforderung, den Lebenszyklus zu managen, auf der anderen Seite. Nicht mehr und nicht weniger. Im Übrigen taugt auch der Begriff Lebenszyklus nicht besonders, um ins Staunen zu kommen. Dass auch Produkte einen solchen haben, liegt in der Natur der Sache. Jetzt muss man nur noch darauf kommen, diesen auch bewusst managen zu wollen, was auf der Hand liegt, wenn man mit Produkten sein Geld verdient.

Erst jetzt fängt es an, interessant werden. Es gibt halt gutes (Bau des Schweizer Gotthard Tunnels) und weniger gutes (Bau des Berliner Flughafens) Management.

PLM ist dann gut, wenn es die Vorgaben und Ziele des Unternehmens optimal erfüllt. Diese misst man am besten anhand von Kennzahlen und Vergleichen mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Nun stellt sich die Frage, wie ich die Werte meines Unternehmens verbessern kann: Unverändert bewährt sind die Perspektiven Mensch, Organisation und Technik, und die Idee kontinuierlicher Verbesserung anhand eines Plan/Do/Check/Act-Regelkreises. Der Rest sind Details. Zugegeben: Da steckt der Teufel drin. Es sind aber keine Aufgaben, die nicht mit gesundem Menschenverstand und Kompetenz vorangebracht werden könnten, sofern das Management ehrlich dahinter steht!

Die Überhöhung, die hinter Begriffen wie Strategie und Methode steckt, ist der Sache nicht dienlich, weil sie ablenkt, ehrfürchtige Distanz schafft und Raum für Ausreden bietet: „kompliziert!“, „später!“. Da ist die Frage nach den Zielen viel geeigneter, weil sie zugleich eine gemeinsame Diskussionsebene mit dem Management bietet: Was will ich konkret verbessern und anhand welcher Kennzahlen kann ich dies beschreiben?

Was ist also PLM? Eine Managementaufgabe! Die wird natürlich heute auch schon irgendwie erledigt, bietet aber in vielen Unternehmen noch Potenzial. In Anlehnung an den Begriff der Good Manufacturing Practice passt hier „Good Management Practice“ mit dem Ziel, Durchlaufzeiten und Kosten zu reduzieren und die (Produkt-) Qualität zu erhöhen. Der Rest ergibt sich. Bange machen gilt nicht.