Man mag es schon nicht mehr hören oder lesen: über die Desaster-Projekte in Deutschland wie den Berliner Flughafen oder die Hamburger Elbphilharmonie. Lieferanten von Projektmanagement-Software sind wahrscheinlich versucht zu sagen: „Mit unserer Software wäre das nicht passiert!“. Wer’s glaubt …
Unbestreitbar hat das Thema Projektmanagement einen Lauf. Vielleicht geht es Ihnen dabei wie mir: Zuallererst erscheinen einem bei diesem Stichwort Bilder von Gant-Charts vor Augen. Wenn es doch nur so einfach wäre. Bestimmt wurden die beiden genannten Projekte bestens geplant und bestimmt waren die Projektbüros volltapeziert mit Treminplänen. Wenn Menschen Maschinen, Randbedingungen unveränderlich und Ziel vollkommen klar wären, könnte ja auch nichts schiefgehen. Sind sie aber nicht.
Auf Herausforderungen jenseits der Terminplanung weist Reinhard Wagner in seinem Beitrag Deutschland 2025: Goldene Zeiten für die Projektwirtschaft? im GPM-Blog hin. Besonders interessant finde ich folgende Passage:
Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen (z. B. in der automobilen Supply-Chain) wird immer öfter in Projekten organisiert. Projektarbeit wird immer internationaler. So arbeiten z. B. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Forschungsabteilungen von Bosch an Technologien oder Produkten von morgen. Projektarbeit wird 24/7 möglich, d. h. rund um die Uhr und über die gesamte Woche verteilt an mehreren Forschungsstandorten. Projekte finden aber auch vermehrt an den Standorten in den Absatzmärkten statt. So errichtet Audi zum Beispiel gerade eine neue Produktionsstätte in Mexiko… Neben der Überwindung zeitlicher, räumlicher, sprachlicher und kultureller Barrieren heißt das vor allem mit einem unterschiedlichen Verständnis von Projektmanagement umzugehen. Verstehen wir hierzulande darunter vor allem Planung und Kontrolle, so stellen sich Mitarbeiter anderer Länder schnell quer. Sie brauchen mehr Handlungsspielraum und fühlen sich durch allzu viel Kontrolle schnell bevormundet.
Das Stichwort „Handlungspielraum finde ich schön provokant, drücken doch minutiöse Projektpläne das genaue Gegenteil aus.
Mein Fazit: Der Begriff Projektmanagement führt in die Irre, wenn man damit „old school“ vor allem elaborierte Gant Charts und das Denken und Lenken weniger „Manager“ verbindet. Geleitete und nicht gelenkte Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen, in internationalen Teams (Mitblogger Michael Wendenburg stößt in ein ähnliches Horn) und mit anderen Unternehmen bei der Lösung komplexer Aufgaben wird immer wichtiger.
Sehr geehrter Herr Dr. Drewinski,
wenn es ja nur die Projektpläne sind, welche es umzusetzen gilt, oder besser gesagt weil es meist nur die Projektpläne sind, welche von Projektleitern zur Verfolgung ihrer Projekte benutzt werden, scheitern solche Projekte oftmals, zumal dieses Werkzeug alleine nicht verantwortlich ist für den Erfolg (Kosten, Zeit, Termine und Qualität) eines Projektes. Je komplexer ein solches nun einmal ist, desto differenzierter und transparenter sollte es für Auftraggeber, Projektbeteiligte (AP-Verantwortliche) als auch für das Projektumfeld/Projektinteressierte (Stakeholder) sein. Dies setzt allerdings voraus, das Mitglieder eines Projektteams sich in der gleichen „Projektsprache“ unterhalten, welche in vielen Unternehmen meist nicht bekannt ist, sich aber durch die sich immer mehr etablierenden Projektmanagementstandards, wie z.B. die der „GPM“ (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) welche ausserhalb von Deutschland durch die adäquaten Regeln der „IPMA“ (International Project Management Association) im gleichen Mass verbindlich geregelt sind, gelehrt wird.
Ähnlich wie die Automotive-OEM´s erkannt haben die Variantenvielfalt ihrer Produkte einzudämmen um damit die Kosten von Fahrzeugen massgeblich zu reduzieren, gilt es im PM mit festen Regeln und Werkzeugen, zu arbeiten, welche jene Komplexität reduzieren. Dies kann im Umfeld einer „PLM-Strategie“ in den einzelnen Häusern auch eine in die existierende PDM-Landschaft integrierte PM-SW-Lösung sein, zumal die Basisdaten der Projekte hier zu finden sein sollten.
Viele Unternehmen tun sich hierbei allerdings schwer, um seitens Ihrer GF jene Vorgaben für ein PM zu definieren, welche es im Vorfeld ggf. durch Positionspapiere und/oder Verfahrensanweisungen zu bestimmen sind um diese dann in einem PM-Handbuch verbindlich zu dokumentieren. Oftmals fehlt in den Führungsetagen auch das Wissen über die Existenz dieser Informationen.
Gutes Projektmanagement funktioniert überall dort, wo die Weichen hierfür rechtzeitig gestellt wurden. Dies hat auch der PM-Papst, „Prof. Heinz Schelle“ erkannt. In seinem Buch „Projekte zum Erfolg führen“ weisst er im Kapitel 23 (Was Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer und Behördenchefs für erfolgreiche Projektarbeit tun
können) nicht ohne Grund mit einem „Fingerzeig“ an die Unternehmensführungen, auf diese Missstände hin.
Lieber Dr. Burkhardt, Sie greifen zur Recht noch einen weiteren wichtigen Punkt auf: Standards usw., auf deren Definition und Umsetzung auch das Management ein Auge haben muss. Und auch die anderen Punkte ihrer Liste unterstreichen: Terminpläne sind am Ende nur ein Stück in einem recht großen Puzzle.